ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆ (ಲೀನ್ ಮ್ಯಾನುಫ್ಯಾಕ್ಚರಿಂಗ್)

ವಿಕಿಪೀಡಿಯ ಇಂದ
ಇಲ್ಲಿಗೆ ಹೋಗು: ಸಂಚರಣೆ, ಹುಡುಕು

ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆ(ಲೀನ್ ಮ್ಯಾನುಫ್ಯಾಕ್ಚರಿಂಗ್) ಅಥವಾ ನೇರ ತಯಾರಿಕೆ ಯನ್ನು, ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ "ನೇರ(ಲೀನ್) " ಎಂದು ಹೇಳಲಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಪದ್ಧತಿಯಲ್ಲಿ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ವೆಚ್ಚವು ಅಂತಿಮ ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಮೌಲ್ಯಾಧಾರಿತ ಉತ್ಪಾದನೆಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದಕ್ಕೆ ಬಳಸುವುದರ ಹೊರತೂ ಬೇರೆ ಯಾವುದೇ ಉದ್ದೇಶಕ್ಕೆ ಬಳಸಿದರೆ ಅದನ್ನು ಅಪವ್ಯಯವೆಂದು ತಿಳಿಯಲಾಗುತ್ತದೆ. ಹೀಗಾಗಿ ಕಡಿತಗೊಳಿಸುವುದು ಇದರ ಮುಖ್ಯ ಉದ್ದೇಶ. ಉತ್ಪಾದನೆ ಅಥವಾ ಸೇವೆಯನ್ನು ಅನುಭೋಗಿಸುವ ಗ್ರಾಹಕನ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡಬೇಕಾದರೆ, "ಮೌಲ್ಯ"ವನ್ನು ಒಂದು ಕಾರ್ಯ ಅಥವಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗೆ ಗ್ರಾಹಕ ಕೊಡಲು ಸಿದ್ಧವಿರುವ ವೇತನ ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಬಹುದು. ಮೂಲವಾಗಿ, ನೇರ ಇದು ಕಡಿಮೆ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಮೌಲ್ಯ ವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದಕ್ಕೆ ಕೇಂದ್ರಿಕೃತವಾಗಿದೆ. ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆ ಇದು ಪ್ರಾಯಶಃ ಟೊಯೋಟಾ ಉತ್ಪಾದನಾ ಪದ್ದತಿ(TPS)ಯಿಂದ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳಲಾದ ಒಂದು ವಿಶಿಷ್ಟ ರೀತಿಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ನಿರ್ವಹಣಾ ಸಿದ್ಧಾಂತ, (ಹೀಗಾಗಿ ಟೊಯೋಟಿಸಂ ಹೆಸರು ಕೂಡ ಸರಿಹೊಂದುತ್ತದೆ) ಹಾಗೂ ಇದನ್ನು "ನೇರ" ಎಂದು 1990ರಲ್ಲಿ ಗುರುತಿಸಲಾಯಿತು.[೧][೨] ಮೂಲ ಟೊಯೋಟಾದ ಏಳು ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ನ್ನು ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸಿ ಸಂಪೂರ್ಣ ಗ್ರಾಹಕರ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಅಭಿವೃಧಿಗೊಳಿಸುವ ನಿಟ್ಟಿನಲ್ಲಿ ಇದು ಹೆಚ್ಚು ಹೆಸರುವಾಸಿಯಾಗಿದೆ, ಆದರೆ ಇದನ್ನು ಎಷ್ಟು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಸಾಧಿಸಬಹುದು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಹಲವಾರು ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳಿವೆ. ಒಂದು ಚಿಕ್ಕ ಕಂಪನಿಯಿಂದ ಜಗತ್ತಿನ ಅತೀ ದೊಡ್ಡ ಆಟೋ ಉತ್ಪಾದಕನಾ ಕಂಪೆನಿಯಾಗುವ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಬೆಳೆದ ಟೊಯೋಟಾದ ಸ್ಥಿರವಾದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು,[೩]

ಅದು ಇದನ್ನು ಹೇಗೆ ಸಾಧಿಸಿತು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಗಮನ ಹರಿಸಲಾಯಿತು.
ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯು ಕಾರ್ಯತತ್ಪರತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ನಿರೂಪಣಾ ವಿಷಯದಲ್ಲಿನ ಒಂದು ಪರಿವರ್ತನೆ; ಇದು ಮಾನವ ಇತಿಹಾಸದಲ್ಲಿ ಮತ್ತೆ ಮತ್ತೆ ಮರುಕಳಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಹಾಗೂ ತ್ಯಾಜ್ಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುವಂಥಹ ನಿರೂಪಣಾ ವಿಷಯದ ಇಂದಿನ-ದಿನದ ನಿದರ್ಶನ, ಮತ್ತು ಇಲ್ಲಿ ಮುಂಚಿತವಾಗಿ ಲಭ್ಯವಿರುವ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಯಾವುದೇ ವಿಮರ್ಶೆಯಿಲ್ಲದೆ ಒಪ್ಪಿಕೊಳ್ಳುವುದರ ಬದಲಾಗಿ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ವಿಧಾನಗಳ ಮೂಲಕ ವಿಷಯಗಳನ್ನು ತೀರ್ಮಾನಿಸಲಾಗುವುದು.  ಹೀಗಾಗಿ, ಇದೊಂದು ಜನರಲ್ಲಿರುವ ಉಳಿತಾಯದ ಮನೋಭಾವ, ಸಮಯ ಹಾಗೂ ಚಲನೆಯ ಅಧ್ಯಯನ, ಟೇಲರಿಸಂ, ದಕ್ಷತೆಯ ಚಲನೆ ಮತ್ತು ಫೋರ್ಡಿಸಂನಂತಹ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ನಿರೂಪಣೆಯ ವಿಸ್ತಾರವಾದ ಅಧ್ಯಾಯನವಾಗಿದೆ.  ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಹಲವು ಬಾರಿ ಹಿಂದಿನ ದಕ್ಷತೆಯ ಶ್ರಮಗಳ, ಟೇಲರ್‌ ಹಾಗೂ ಫೋರ್ಡ್ ಅವರಂಥಹ ಮುಂಚಿನ ನಾಯಕರ ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಿಕೊಂಡು ಹೋಗುವ ಮತ್ತು ಅವರ ತಪ್ಪುಗಳಿಂದ ಕಲಿತು ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕರಿಸಿದ ಆವೃತ್ತಿ ಎಂದು ಗುರುತಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ.

ಪರಿವಿಡಿ

ಸ್ಥೂಲ ಅವಲೋಕನ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ ಸಿದ್ಧಾ೦ತಗಳು ಬ೦ದಿರುವುದು ಜಪಾನಿನ ಉತ್ಪಾದನಾ ಕೈಗಾರಿಕೆಗಳಿ೦ದ. ಈ ಪದವು ಮೊದಲ ಬಾರಿಗೆ ಜಾನ್ ಕ್ರಾಫ್‌ಕಿಕ್‌ರವರಿಂದ ಸೃಷ್ಟಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿತು. MITಸ್ಲೋನ್ ಸ್ಕೂಲ್ ಆಫ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟಿನಲ್ಲಿರುವ ಅವರ ಗುರುವಿನ ಮಹಾಪ್ರಬಂಧದ ಮೇಲೆ ಆಧಾರಿತವಾಗಿರುವ ಅವರ ಫಾಲ್ 1988ರ ಲೇಖನ "ಟ್ರೈಯಂಫ್‌ ಆಫ್ ದ ಲೀನ್‌ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ಸಿಸ್ಟಂ" ಇದು ಸ್ಲೋನ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್ ರಿವ್ಯೂನಲ್ಲಿ ಪ್ರಕಟಗೊಂಡಿತ್ತು.[೪] ಕ್ರಾಫ್‌ಕಿಕ್‌ MBA ಓದಲು MITಗೆ ಬರುವ ಮುನ್ನ, ಟೊಯೋಟಾ-GM NUMMI ಕೂಡು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಒಬ್ಬ ಕ್ವಾಲಿಟಿ ಎಂಜಿನಿಯರ್ ಆಗಿದ್ದರು. ಕ್ರಾಫ್‌ಕಿಕ್‌ನ ಸಂಶೋಧನೆ, ಅಂತರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು-ಬಿಕರಿಯಾದ, ಜೇಮ್ಸ್ ವೊಮ್ಯಾಕ್, ಡೆನಿಯಲ್ ಜೋನ್ಸ್ ಹಾಗೂ ಡೆನಿಯಲ್ ರೂಸ್‌ರಂತಹ ಸಹ ಲೇಖಕರನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಪುಸ್ತಕವಾದ ದ ಮಷಿನ್‌ ದಟ್ ಚೇಂಜ್ಡ್ ದ ವರ್ಲ್ಡ್ ಪುಸ್ತಕವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಿದ MITಯಲ್ಲಿರುವ ಇಂಟರ್‌ನ್ಯಾಷನಲ್ ಮೋಟಾರ್ ವೆಹಿಕಲ್ ಪ್ರೋಗ್ರಾಮ್ (IMVP) ಇವರಿಂದ ಮುಂದುವರಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿತ್ತು.[೧] IMVPಯ ಪೂರ್ಣ ಐತಿಹಾಸಿಕ ಮಾಹಿತಿ ಹಾಗೂ ನೇರ ಎಂಬ ಹೆಸರು ಹೇಗೆ ಇಡಲಾಯಿತು ಎಂಬುದನ್ನು ಹೊಲ್ವೆಗ್ ನೀಡಿದ್ದಾರೆ (2007).[೨]

ಹಲವರಿಗೆ, ನೇರವು ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ ಹಾಗೂ ಅವುಗಳನ್ನು ಸ್ಥಿರವಾಗಿ ತೆಗೆದುಹಾಕುವ (ಮುದಾ) ಒಂದು "ಸಲಕರಣೆಗಳ" ಸಂಗ್ರಹವಾಗಿದೆ. ತ್ಯಾಜ್ಯ ಹೊರತೆಗೆದಂತೆ ಗುಣಮಟ್ಟ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಳ್ಳುವುದಲ್ಲದೇ ಸಮಯ ಹಾಗೂ ಖರ್ಚು ಕೂಡ ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂತಹ ಕೆಲವು "ಸಲಕರಣೆ"ಗಳಿಗೆ ಉದಾಹರಣೆಯೆಂದರೆ ವ್ಯಾಲ್ಯೂ ಸ್ಟ್ರೀಮ್ ಮ್ಯಾಪಿಂಗ್, ಫೈವ್ ಎಸ್, ಕನ್‌ಬನ್ (ಫುಲ್ ಸಿಸ್ಟಂಗಳು) ಮತ್ತು ಪೊಕ-ಯೋಕ್ (ಎರರ್-ಪ್ರೊಫಿಂಗ್).

ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಟೊಯೋಟಾದವರಿಂದ ಪ್ರಚಾರಗೊಳಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿರುವುದು ಎರಡನೆಯ ವಿಧಾನವಿದೆ. ಇದರಲ್ಲಿ ಕೆಲಸದ "ಹರಿವನ್ನು" ಅಥವಾ ಸುಗಮತೆಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಳಿಸುವ ಗುರಿ ಇರುತ್ತದೆ, ಈ ಮೂಲಕ ನಿರಂತರವಾಗಿ ಮುರಾ ವನ್ನು ("ಅಸಮಾನತೆ") ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದ ತೆಗೆದುಹಾಕುವುದೇ ವಿನಃ ವಾಸ್ತವಿಕ ’ತ್ಯಾಜ್ಯ ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುವಿಕೆ’ಯಿಂದಲ್ಲ. ಹರಿವನ್ನು ಉತ್ತಮಗೊಳಿಸುವ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ಲೆವಲಿಂಗ್, "ಪುಲ್" ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ (ಕನ್‌ಬನ್ ಮೂಲಕ) ಮತ್ತು ದ ಹೆಜುಂಕ್ ಬಾಕ್ಸ್‌ ಗಳು ಸೇರಿವೆ. ಇದರ ಜನಪ್ರಿಯತೆಗೆ ಕುಂದು ತರಲು ಕಾರಣವಾಗಿರುವ ಹಲವು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಕ್ರಮಗಳಿಗಿಂತ ಇದು ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ಬೇರೆ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದ ಸಾಮೀಪ್ಯ ಹೊಂದಿರುವ ಕ್ರಮವಾಗಿದೆ.

ಇವೆರಡು ವಿಧಾನಗಳ ನಡುವಿರುವ ವ್ಯತ್ಯಾಸವು ಕೇವಲ ಗುರಿ ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ, ಅದನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ದಾರಿಯೂ ಆಗಿದೆ. ಸುಗಮ ಹರಿತದ ಕಾರ್ಯಚರಣೆಯು ಈಗಾಗಲೇ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದ್ದ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸುತ್ತದೆ ಹಾಗೂ ಇದರ ನೈಜ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ತ್ಯಾಜ್ಯ ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತದೆ. ಸಹಜವಾಗಿ ವಿಸ್ತೃತ-ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಬಳಸುವುದು ಈ ವಿಧಾನದ ಒಂದು ಅನುಕೂಲ, ಆದರೆ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ಮೇಲಿನ ಗಮನ ಕೆಲವು ಸಲ ಈ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ತಪ್ಪಾಗಿ ಊಹಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ.

ನೇರ ಹಾಗೂ TPS ಎರಡನ್ನು ಕೂಡ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವುಳ್ಳ ಸಡಿಲವಾದ ಜೋಡಣೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳ ಶ್ರೇಣಿ ಅನ್ನಬಹುದು, ಇವೆರಡರ ಗುರಿ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ತೆಗೆಯುವಿಕೆಯಿಂದ ಖರ್ಚು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದಾಗಿದೆ.[೫] ಈ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳಲ್ಲಿ ಅಡಕಗೊಂಡಿರುವವುಗಳೆಂದರೆ: ಪುಲ್ ಪ್ರೊಸೆಸ್ಸಿಂಗ್, ನಿಖರವಾದ ಮೊದಲ-ಸಮಯದ ಗುಣಮಟ್ಟ, ತ್ಯಾಜ್ಯ ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುವಿಕೆ, ನಿರಂತರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ, ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ, ಪೂರೈಕೆದಾರರೊಂದಿಗೆ ಬಹು ಸಮಯದ ಸಂಬಂಧ ನಿರ್ಮಿಸುವುದು ಹಾಗೂ ನಿರ್ವಹಿಸುವುದು, ಆಟೋನೊಮೇಷನ್, ಭಾರ ಸಮಾನಗೊಳಿಸುವಿಕೆ ಹಾಗೂ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಹರಿವು ಮತ್ತು ದೃಶ್ಯದ ಮೇಲೆ ನಿಯಂತ್ರಣ. ಈ ತತ್ವಗಳಲ್ಲಿನ ಕೆಲವು ಬೇರ್ಪಡಿಕೆಯ ಸ್ವಭಾವವು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ತನ್ನ ಕಂಪನಿಯೊಳಗಿನ ಉತ್ಪಾದಕ ಸೌಕರ್ಯಗಳಲ್ಲಿನ ತೊಂದರೆಗಳಿಗೆ ತಾವೇ ಪ್ರತಿಸ್ಪಂದಿಸುತ್ತಾ, 1948ರಿಂದ ಲೌಕಿಕವಾಗಿ ಬೆಳೆದ TPSನಿಂದ ಹಠಾತ್ತನೆ ಉದ್ಭವಿಸಿದ ಸಂಗತಿಯಿಂದ ನಿರ್ಮಾಣಗೊಂಡಿವೆ. ಹಾಗಾಗಿ ಇವತ್ತು ನಮಗೆ ಕಾಣುವ ’ಬೇಡಿಕೆ’ಯ ಫಲಿತಾಂಶವು ಕಲಿಕೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಿಂದ ಪಡೆದುದಾಗಿದೆ, ಇಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಹೆಜ್ಜೆಯನ್ನು ಕೇವಲ ಸೈದ್ಧಾಂತಿಕ ಚೌಕಟ್ಟಿನ ಆಧಾರದಿಂದಲ್ಲದೆ ಅದರ ಹಿಂದಿನ ಕಲ್ಪನೆಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗಿದೆ.

ಟೊಯೋಟಾದ ದೃಷ್ಟಿಯಲ್ಲಿ ನೇರದ ಮುಖ್ಯ ವಿಧಾನ ಸಲಕರಣೆಗಳಲ್ಲ, ಆದರೆ ಮೂರು ತರಹದ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುವಿಕೆ: ಮುದಾ ("ಮೌಲ್ಯ ಸೇರ್ಪಡೆಗೊಳ್ಳದ ಕೆಲಸ"), ಮುರಿ ("ಅತಿಯಾದ ಹೊರೆ") ಮತ್ತು ಮುರಾ ("ಅಸಮಾನತೆ"), ಅನುಕ್ರಮವಾಗಿ ತೊಂದರೆಗಳನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸಲು ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾದ ವಿಚಾರಗಳು ಸಾಧಿಸಲ್ಪಡದಿದ್ದಾಗ ಸಲಕರಣೆಗಳನ್ನು ಬಳಸುವುದು.

ಈ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ, ಸಲಕರಣೆಗಳನ್ನು ಹಲವು ಸನ್ನಿವೇಶಗಳಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುವಂತೆ ಸಮೀಪದ ಕೆಲಸಗಳಲ್ಲಿ ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲಾಗುತ್ತದೆ, ಇದು ಮೇಲಿನ ಯಾವುದೇ ತತ್ವಗಳಲ್ಲಿನ ಮೇಲ್ನೋಟಕ್ಕೆ ಗೋಚರಿಸುವ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳ ಅಸಂಬದ್ಧತೆಗಳನ್ನು ವಿವರಿಸುತ್ತದೆ.

ಮೂಲಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಮೂಹ ಉತ್ಪಾದನೆ ಎಂದೂ ಕೂಡ ಗುರುತಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿರುವ, TPSನ ಎರಡು ಸ್ತಂಭ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳೆಂದರೆ: ಜಸ್ಟ್-ಇನ್-ಟೈಮ್ (JIT) ಅಥವಾ "ಫ್ಲೋ" ಮತ್ತು "ಆಟೋನೊಮೇಷನ್" (ಸ್ಮಾರ್ಟ್ ಆಟೋಮೇಷನ್).[೬] ಮೌಲ್ಯಗಳ ಸರಳ ಹರಿವಿನ ತಲುಪಿಸುವಿಕೆಯು ಇತರ ಎಲ್ಲಾ ಬೇರೆ ಸುಧಾರಣೆಗಳನ್ನು ಪಾರ್ಶ್ವ-ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಸಾಧಿಸುತ್ತದೆ ಎಂದು ಟೊಯೋಟಾ ವಿಧಾನದ ಅನುಯಾಯಿಗಳು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಉತ್ಪಾದನೆಯು ನಿಖರವಾಗಿ ಚಲಿಸಿದರೆ ಆಗ ಅಲ್ಲಿ ಹೊಸ ಆವಿಷ್ಕಾರಗಳ ಅಗತ್ಯವಿರುವುದಿಲ್ಲ; ಒಂದು ವೇಳೆ ಗ್ರಾಹಕ ಮೌಲ್ಯದ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಮಾತ್ರ ಉತ್ಪಾದಿಸುವುದಾದರೆ, ಆಗ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ಸರಳಗೊಳಿಸಲಾಗುವುದು ಮತ್ತು ಶ್ರಮವನ್ನು ಗ್ರಾಹಕ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಉತ್ಪಾದಿಸಲು ಮಾತ್ರ ಖರ್ಚು ಮಾಡಲಾಗುವುದು. TPSನ ಎರಡು ಸ್ತಂಭಗಳಲ್ಲಿ ಮತ್ತೊಂದು ಆಟೋನೊಮೇಷನ್‌ನ ಬಹು ಮಾನವೀಯ ರೂಪ, ಇದರಲ್ಲಿ ಆಟೋಮೇಷನ್‌ನನ್ನು ಮಾನವನ ಸ್ಪರ್ಶದಿಂದ ಪಡೆಯಲಾಗುತ್ತದೆ.[೭] ಇಲ್ಲಿ "ಮಾನವ ಸ್ಪರ್ಶ" ಎಂದರೆ ಸ್ವಯಂಚಾಲಿತಗೊಳಿಸುವುದು, ಮಾನವರು ಏನನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡುತ್ತಾರೋ ಅದನ್ನು ಮಾಡಲು ಮಷೀನ್‌ಗಳು/ಸಿಸ್ಟಂಗಳು ಮಾನವರಿಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡುವಂತೆ ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದು. ಇದರ ಗುರಿ, ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಮಷೀನ್‌ಗಳು ಅಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿರುವಾಗ ಅದನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ಮನುಷ್ಯರ ಗಮನಕ್ಕೆ ತರಲು ಅವುಗಳಿಗೆ ಸಾಕಷ್ಟು ಪ್ರಮಾಣದ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆಯನ್ನು ಕೊಡುವುದು. ಹೀಗಾಗಿ, ಇಂಥಹ ಸಂಧರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ಮಾನವರು ಸಾಮಾನ್ಯ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಮಾಡಬೇಕಾದ ಅವಶ್ಯಕತೆಯಿಲ್ಲ ಹಾಗೂ ಬರೀ ಅಸಾಧಾರಣಾ ಅಥವಾ ತಪ್ಪು ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಮಾಡಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ.

ಹೀಗಾಗಿ ನೇರ ಪರಿಪಾಲನೆಯು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕಾರ್ಯದ ಹರಿವನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು, ಸರಿಯಾದ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಸರಿಯಾದ ಜಾಗಗಳಿಗೆ ಸರಿಯಾದ ಸಮಯಕ್ಕೆ ಸರಿಯಾದ ಪ್ರಮಾಣದಲ್ಲಿ ತಲುಪಿಸುವುದನ್ನು ಗುರಿ ಮಾಡಿಕೊಂಡಿದೆ, ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸಿಕೊಂಡು ಬದಲಾವಣೆ ಮತ್ತು ಹೊಂದಿಕೆಗೆ ಅನುಕೂಲಕರವಾಗುವಂತೆ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ. SMED ಸಲಕರಣೆಗಳನ್ನು ಬಳಸಿ ಮಾಡುವ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ಲೆವಲಿಂಗ್‌ಗೆ ಈ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಗಳ ಹಾಗೂ ಬದಲಾವಣೆಯ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳು ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ಬೇಕಾಗುತ್ತವೆ, ಆದರೆ ರಿಸರ್ಚ್ ಹಾಗೂ ಡೆವೆಲಪ್‌ಮೆಂಟ್ (R&D) ಅಂತಹ ಇತರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಲ್ಲಿ ಇವು ಸಾದೃಶ್ಯತೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ. ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯ ಹಾಗೂ ಬದಲಾವಣೆಯಾಗುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಸೀಮಿತವಾಗಿದ್ದು ಎಲ್ಲರಿಗೂ ತೆರೆದಿಲ್ಲ, ಮತ್ತು ಹೀಗಾಗಿ ಹಲವ ಬಾರಿ ದುಬಾರಿ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಅವಶ್ಯಕತೆ ಇರುವುದಿಲ್ಲ. ಎಲ್ಲದಕ್ಕಿಂತ ಮುಖ್ಯವಾಗಿ, ಈ ಎಲ್ಲಾ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ರಚಿಸಿದ ವಾಸ್ತವಿಕ ಕಾರ್ಮಿಕರು ತಿಳಿದುಕೊಂಡು, ಮೆಚ್ಚಿ ನಂತರ ಅಂಗೀಕರಿಸಬೇಕು ಹೀಗೆ ಮೌಲ್ಯ ತಲುಪಿಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಸ್ವಂತದ್ದಾಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ನೇರದ ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ಹಾಗೂ ನಿರ್ವಾಹಣಾ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳು ಉತ್ಪಾದನೆಯ ವಾಸ್ತವಿಕ ಸಲಕರಣೆಗಳು ಹಾಗೂ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರಮುಖವಾದದ್ದು. ನೇರ ಸಲಕರಣಾ ಪರಿಪಾಲನೆಯಿಂದ ಯಾವುದೇ ನಿರಂತರ ಲಾಭವಿಲ್ಲದ ಹಲವು ಉದಾಹರಣೆಗಳಿವೆ, ಇವುಗಳು ಇಡೀ ಸಂಘಟನೆಯಲ್ಲಿನ ನೇರದ ದುರ್ಬಲ ತಿಳುವಳಿಕೆಯ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿ ಪದೇ ಪದೇ ದೂಷಣೆಗೊಳಪಡುತ್ತವೆ.

ಒಂದು ಕಾರ್ಯವನ್ನು ತಿಳಿದುಕೊಂಡು, ಮಾಡಿ ಹಾಗೂ ನಿರ್ವಹಿಸುವಷ್ಟು ಸುಲಭ ಕೆಲಸವನ್ನು ನೇರವು ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಈ ಮೂರು ಗುರಿಗಳನ್ನು ಒಂದೇ ಸಲ ಪಡೆಯಲು ಟೊಯೋಟಾದ ಕಲವು ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಾರರು ಇರಿಸಿದ ಒಂದು ನಂಬಿಕೆಯ ಪ್ರಕಾರ (ಸೆನ್‌ಪೈ ಹಾಗೂ ಕೊಹೈ ಎಂದು ಸಡಿಲವಾಗಿ ಕರೆಯಲಾದ), ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂರಚನೆಯ ಉದ್ದಕ್ಕೂ ನೇರ ಚಿಂತನೆಯನ್ನು ಮೂಡಿಸಲೂ ಉತ್ತಮ ದಾರಿ. ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಟೊಯೊಟಾ ಬಳಸಿಕೊಂಡು ಪೂರೈಕೆದಾರರಿಗೆ ತನ್ನ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಟೊಯೊಟಾ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಸಮೀಪದ ಸಮಾನ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯು "ಲಿನ್ ಸೆನ್‌ಸೈ", ಇದು ಕಂಪನಿಗಳಿಗೆ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಹಾಗೂ ತಂಡಗಳಿಗೆ ಪರಿಣಿತರ ಮೂರನೆಯ-ಗುಂಪಿನವರನ್ನು ಶೋಧಿಸಲು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಪರಿಣಿತರು ಪಕ್ಷಪಾತವಿಲ್ಲದ ಸಲಹೆ ಹಾಗೂ ತರಬೇತಿಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತಾರೆ, (ವೋಮೆಕ್ ಯೆಟ್ ಆಲ್., ಲಿನ್ ಥಿಂಕಿಂಗ್, 1998 ನೋಡಿ).

ಇತ್ತೀಚಿಗೆ ಲಿನ್‌ ಅನ್ನು ಸರ್ವಿಸ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ಗೆ ಜೋಡಿಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಗಳನ್ನು ಮಾಡಲಾಯಿತು, ಅದರಲ್ಲಿ ಅತ್ಯಂತ ಇತ್ತೀಚಿಗಿನ ಹಾಗೂ ಅಧ್ಭುತವಾದ ಉದಾಹರಣೆ ಎಂದರೆ, ಲಂಡನ್ ಹಿಥ್‌ರಾ ಏರ್‌ಪೋರ್ಟ್‌ನ ಟರ್ಮಿನಲ್ 5. ಈ ಪ್ರಮುಖ ಸಂಗತಿಯು ಯಶಸ್ವಿ ಪ್ರಯೋಗಗಳನ್ನು ಒಂದೇ ತರನಾದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ನಿರೀಕ್ಷೆಯಲ್ಲಿ ಒಂದು ಸನ್ನಿವೇಶದಿಂದ(ಉತ್ಪಾದನೆ) ಇನ್ನೊಂದು ಸನ್ನಿವೇಶಕ್ಕೆ(ಸೇವೆಗಳು) ಭಾಷಾಂತರಿಸುವಾಗ ಹೇಗೆ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸಬೇಕು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಸ್ಫುಟವಾದ ಉದಾಹರ‍ಣೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ.

ಈ ಸಂಗತಿಯಲ್ಲಿ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ತತ್ವಗಳಿಗೆ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಅಪವಾದ ತರುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದಾದ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವು ವೈಫಲ್ಯತೆಯ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿರುತ್ತದೆಯೆ ಹೊರತು ಯಶಸ್ವಿಯಲ್ಲಿ ಅಲ್ಲ.[೮]

ಅಪವ್ಯಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವ ಆಲೋಚನೆಯ ಹಿನ್ನೆಲೆ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಅಪವ್ಯಯವನ್ನು ನಿವಾರಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಭಾಗಶಃ ತೊಡೆದು ಹಾಕುವುದರ ಹಿಂದೆ ಒಂದು ದೊಡ್ಡ ಇತಿಹಾಸವೇ ಇದೆ. ಹಾಗೆ, ಈ ಇತಿಹಾಸವು ಇಂದು "ನೇರ‌" ಎಂದು ಕರೆಯಲ್ಪಡುವ ತತ್ವಕ್ಕೆ ಬಹುಪಾಲು ಆಧಾರವನ್ನೊದಗಿಸಿದೆ. ಸತ್ಯವೇನೆಂದರೆ, ಈಗ ನಾವು ’ನೇರ‌’ ತತ್ವಕ್ಕೆ ಬಹಳ ಮುಖ್ಯ ಎಂದು ಭಾವಿಸುವ ಹಲವು ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳು, ಅನೇಕ ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಅಪವ್ಯಯದ ನಿವಾರಣೆ ಮಾಡುವುದಕ್ಕೋಸ್ಕರ ಇತರರಿಂದ ಕಂಡುಹಿಡಿಯಲಾದ ವಿಷಯಗಳೇ ಆಗಿವೆ.

20ನೇ ಶತಮಾನಕ್ಕಿಂತ ಮೊದಲು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ಪ್ರಿಂಟರ್ ಬೆಂಜಮಿನ್‌ ಫ್ರಾಂಕ್ಲಿನ್‌ ತ್ಯಾಜ್ಯ ಕಡಿಮೆಮಾಡುವ ಚಿಂತನೆಗೆ ತನ್ನ ಕೊಡುಗೆ ನೀಡಿದ್ದ.
ನೇರ‌ ತಯಾರಿಕೆಯ ಬಹುತೇಕ ಮೂಲ ತತ್ವಗಳು ’ಸಾಮಾನ್ಯ ಜ್ಞಾನವೇ’ ಆಗಿದೆ, ಹಾಗೆಯೇ ಲಿಖಿತ ಉದಾಹರಣೆಗಳನ್ನು ನಾವು ಬೆಂಜಮಿನ್‌ ಫ್ರಾಂಕ್ಲಿನ್‌ನ ಕಾಲದಷ್ಟು ಹಿಂದೆಯೇ ನೋಡಬಹುದು. ಪೂವರ್‌ ರಿಚರ್ಡ್‌ನ ಪಂಚಾಂಗ , ಕಾಲಹರಣದ ಬಗ್ಗೆ ಹೀಗೆ ಹೇಳುತ್ತದೆ, "ಯಾರು 5 ಶಿಲ್ಲಿಂಗುಗಳನ್ನು ಆಲಸ್ಯದಿಂದ ಹಾಳು ಮಾಡುತ್ತಾನೋ, ಅವನು 5 ಶಿಲ್ಲಿಂಗುಗಳಷ್ಟು ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾನೆ, ಮತ್ತು ಅಷ್ಟೇ  ಎಚ್ಚರದಿಂದ ಆತ 5 ಶಿಲ್ಲಿಂಗುಗಳನ್ನು ನದಿಗೆ ಎಸೆಯಲೂ ಬಹುದು." ಅನಗತ್ಯ ಖರ್ಚನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು ಮಾರಾಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಮಾಡುವುದಕ್ಕಿಂತ ಲಾಭದಾಯಕ ಎನ್ನುತ್ತಾನೆ: "ಉಳಿಸಿದ ಒಂದು ಕಾಸು ಗಳಿಸಿದ ಎರಡು ಕಾಸು." ದಿನಕ್ಕೆ ಚೂರು, ವರ್ಷಕ್ಕೆ ನೂರು. ಉಳಿಸಿರಿ ಮತ್ತು ಹೊಂದಿರಿ." 

ಮತ್ತೆ, ಫ್ರಾಂಕ್ಲಿನ್‌ನ ದ ವೇ ಟು ವೆಲ್ತ್ ಪುಸ್ತಕವು ಅನಗತ್ಯ ಸರಕುಗಳನ್ನು ಸಾಗಿಸುವುದರ ಬಗ್ಗೆ ಹೀಗೆ ಹೇಳುತ್ತದೆ: "ನೀವು ಅದನ್ನು ಸರಕುಗಳು ಎಂದು ಕರೆಯುತ್ತೀರಿ; ಆದರೆ, ನೀವು ಸರಿಯಾಗಿ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸದಿದ್ದರೆ, ’ಸರಕು’ ಕೆಟ್ಟದಾಗಬಹುದೆಂದು ನಿಮಗೆ ತೋರಿಸಿಕೊಡುತ್ತದೆ. ನೀವು, ಅವು ಕಡಿಮೆ ಬೆಲೆಗೆ ಮಾರಾಟವಾಗಬಹುದೆಂದು ನಿರೀಕ್ಷಿಸುತ್ತೀರಿ, ಮತ್ತು ಬಹುಶಃ, ಅವು ಬೆಲೆಬಾಳುವುದಕ್ಕಿಂತ ಕಡಿಮೆಗೆ ಆಗಲೂಬಹುದು (ಕೊಂಡವರಿಗೆ); ಆದರೆ, ಆ ವಸ್ತುಗಳಿಗಾಗಿ ನಿಮ್ಮಲ್ಲಿ ಯಾವ ಸಂದರ್ಭಗಳೂ ಇಲ್ಲದಿದ್ದಲ್ಲಿ ಅವೇ ನಿಮಗೆ ತುಟ್ಟಿಯಾಗುತ್ತವೆ. ಪೂವರ್ ರಿಚರ್ಡ್‌ ಏನು ಹೇಳುತ್ತಾನೆಂದು ನೆನಪಿಸಿಕೊಳ್ಳಿ, 'ನಿನಗೆ ಏನು ಬೇಡವೋ ಅದನ್ನು ಕೊಂಡುಕೋ, ಮತ್ತು ನಿನಗೆ ಏನು ಅಗತ್ಯವೋ ಅದನ್ನು ಮಾರಾಟ ಮಾಡು’. ಇನ್ನೊಂಡು ಕಡೆ ಅವನು ಹೀಗೆ ಹೇಳುತ್ತಾನೆ, ’ಬೆಲೆಬಾಳುವ ನಾಣ್ಯಗಳ ಮೌಲ್ಯದ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಕೊಂಡ ಎಷ್ಟೋ ಜನ ಹಾಳಾಗಿದ್ದಾರೆ'. ಹೆನ್ರಿ ಫೋರ್ಡ್‌ ತನ್ನ ವ್ಯವಹಾರದ ಅನೇಕ ಪ್ರಯೋಗಗಳ ಮೇಲೆ ಫ್ರಾಂಕ್ಲಿನ್‌ನ ಪ್ರಭಾವ ಬಹಳವಾಗಿ ಇದೆ ಎನ್ನುತ್ತಾನೆ, ಜಸ್ಟ್-ಇನ್-ಟೈಮ್ ಉತ್ಪಾದನೆಯೂ ಅದರಲ್ಲಿ ಒಂದು.

ಕೆಲಸಗಾರರು ಇಟ್ಟಿಗೆಗಳನ್ನು ಎತ್ತಲು ಬಗ್ಗಿರುವುದನ್ನು ನೋಡಿದ ಫ್ರಾಂಕ್‌ ಗಿಲ್‌ಬ್ರೆತ್ ಅಪವ್ಯಯವೆನ್ನುವುದು ಕೆಲಸದಲ್ಲಿಯೇ ಅಡಗಿದೆ ಮತ್ತು ಅಲಕ್ಷಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಮೊದಲು ಗುರುತಿಸಿದರು. ಹಾಗೆ, ಇಟ್ಟಿಗೆ ಹಾಕುವವನು 2.3 ಕೆಜಿಯ ಇಟ್ಟಿಗೆಯನ್ನು ಎತ್ತಲು ತನ್ನ ಪೂರ್ತಿ ದೇಹವನ್ನೇ ಬಗ್ಗಿಸಿ ಎತ್ತುತ್ತಿದ್ದನು, ಅನೇಕ ವರ್ಷಗಳಿಂದ ಈ ರೀತಿ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿಯೇ ಅದಕ್ಷತೆ ಬೆಳೆದುಕೊಂಡಿದೆ. ಕೆಲಸಗಾರರ ಸೊಂಟದ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಇಟ್ಟಿಗೆಗಳನ್ನು ಕೂಡಿಸುವ ಅಟ್ಟಳಿಕೆಯನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಿದ ನಂತರ, ಕಡಿಮೆ ಶ್ರಮದಲ್ಲಿ ಆದರೆ ಮೂರು ಪಟ್ಟು ವೇಗದಲ್ಲಿ ಕೆಲಸಗಳು ಸಾಗಿದವು.

20ನೇ ಶತಮಾನ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ವೈಜ್ಞಾನಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಪಿತಾಮಹರಾದ ಫ್ರೆಡೆರಿಕ್‌ ವಿನ್‌ಸ್ಲೋ ಟೇಲರ್, ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಪ್ರಮಾಣೀಕರಣ ಮತ್ತು ಕೆಲಸಗಾರರ ಉತ್ತಮ ನಿಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಿದರು. ತನ್ನ ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ಸ್‌ ಆಫ್‌ ಸೈನ್ಟಿಫಿಕ್‌ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್ (ವೈಜ್ಞಾನಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ತತ್ವಗಳು), ಎಂಬ ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ (1911) ಟೇಲರ್ ಹೀಗೆ ಹೇಳುತ್ತಾನೆ: "ಮತ್ತೆ ಯಾವಾಗ ಕೆಲಸಗಾರ ತಿದ್ದುಪಡಿಯನ್ನು ಕೇಳಿದರೂ, ಹೊಸ ಕ್ರಮದ ಬಗ್ಗೆ ಜತನದಿಂದ ಪರೀಶೀಲನೆ ಮಾಡುವುದು ಒಂದು ಸಂಪ್ರದಾಯವಾಗಬೇಕು, ಮತ್ತು ಬೇಕಾದಲ್ಲಿ ಹಲವು ಪ್ರಯೋಗಗಳನ್ನು ಮಾಡಿ ಹೊಸ ಸಲಹೆಯ ತುಲನಾತ್ಮಕ ಪ್ರಯೋಜನವನ್ನು ಮತ್ತು ಹಳೆಯದರ ಮಟ್ಟವನ್ನು ನಿಖರವಾಗಿ ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಮತ್ತು ಹೊಸ ಕ್ರಮವು ಹಳೆಯದ್ದಕ್ಕಿಂತ ಉತ್ತಮವಾದದ್ದೆಂದು ಸಾಬೀತಾದಾಗ ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಅದನ್ನೇ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟಮಾನವಾಗಿ ಸ್ವೀಕರಿಸಬೇಕು."

ಟೇಲರ್‌, ಕ್ಷಮತೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ, ಬೇಕಾಗುವ ದುಡಿಮೆ ಕಡಿಮೆ ಬಿದ್ದಾಗ ಪೀಸ್‌ ದರವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದರ ವಿರುದ್ಧವಾಗಿಯೂ ಎಚ್ಚರಿಕೆ ಕೊಟ್ಟಿದ್ದ (ಅಂದರೆ ಕೂಲಿ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು ಅಥವಾ ಕೆಲಸಗಾರರನ್ನು ತೆಗೆಯುವುದು): "…ಒಬ್ಬ ಕೆಲಸಗಾರನಿಗೆ ತನ್ನ ದುಡಿಮೆಯನ್ನೂ, ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನೂ ಹೆಚ್ಚು ಮಾಡಿದ ಮೇಲೆ, ಎರಡು ಇಲ್ಲವೆ ಮೂರು ಬಾರಿ ಪೀಸ್ ದರ ಕಡಿಮೆಯಾದರೆ, ಅವನು ತನ್ನ ಯಜಮಾನನ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣ ಮರೆತು ಪೀಸ್ ದರ ಇನ್ನು ಕಡಿಮೆಯಾಗದ ಹಾಗೆ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳಲು ನಿರ್ಧರಿಸಬಹುದು [ಸಮಯವನ್ನು ನೋಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾ, ಹೇಳಿದ್ದಷ್ಟನ್ನು ಮಾತ್ರ ಮಾಡುವ ಮೂಲಕ]."

ಸಾವಿನ ಒಂದು ನಿಮಿಷದ ವಿನಿಮಯ (ಎಸ್‌ಎಂ‌ಇಡಿ) ಮತ್ತು ದೋಷ - ಪುರಾವೆ ಅಥವಾ ಪೊಕ-ಯೊಕೆಗಳಿಗೆ ಪ್ರಸಿದ್ಧವಾಗಿರುವ, ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ಸ್‌ ಆಫ್‌ ಸೈನ್ಟಿಫಿಕ್‌ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಪುಸ್ತಕವೇ ತನಗೆ ಸ್ಫೂರ್ತಿ ಎಂದು ಶೈಗೋ ಶಿಂಗೋ ಹೇಳುತ್ತಾನೆ.[೯]

ಅಮೆರಿಕದ ಕೈಗಾರಿಕೋದ್ಯಮಿಗಳು ಸಾಗರದ ಆಚೆಗಿನ ಅಗ್ಗದ ಕಾರ್ಮಿಕರಿಂದ ಅಮೆರಿಕದ ಕೆಲಸಗಾರರಿಗೆ ಅಪಾಯವಿರುವುದನ್ನು 1910ರ ಸುಮಾರಿಗೇ ಕಂಡುಕೊಂಡರು, ಮತ್ತು ಇದಕ್ಕೆ ಪ್ರತಿತಂತ್ರವಾಗಿ ಈಗಿನ ನೇರ‌ ಉತ್ಪಾದಕತೆಯ ಗುರಿಯನ್ನೇ ಗೊತ್ತುಮಾಡಿದರು. ’ಅಮೆರಿಕನ್ ಸೊಸೈಟಿ ಆಫ್ ಮೆಕಾನಿಕಲ್ ಇಂಜಿನಿಯರ್ಸ್’ನ ಮಾಜಿ ಅಧ್ಯಕ್ಷರಾದ, ಹೆನ್ರಿ ಟೋನ್‌, ಫ್ರೆಡೆರಿಕ್‌ ವಿನ್‌ಸ್ಲೋ ಟೇಲರ್‌ನ ಶಾಪ್‌ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್ (ಶಾಪ್‌ ನಿರ್ವಹಣೆ) (1911), ಪುಸ್ತಕದ ಮುನ್ನುಡಿಯಲ್ಲಿ ಹೀಗೆ ಹೇಳುತ್ತಾರೆ "ನಮ್ಮ ದೇಶದಲ್ಲಿ ಪ್ರಚಲಿತವಿರುವ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಬಳಗಳಿಗೆ ನಾವು ನ್ಯಾಯವಾಗಿಯೇ ಹೆಮ್ಮೆಪಡುತ್ತೇವೆ. ಮತ್ತು ಬೇರೆ ದೇಶಗಳ ಕಡಿಮೆ ದುಡಿಮೆಯ ಯಾವುದೇ ಪದಾರ್ಥ ಇಲ್ಲಿಗೆ ಬಂದರೂ ಅದರ ಮೇಲೆ ಅಸೂಯೆಯುಂಟಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು, ನಮ್ಮ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳನ್ನು ಬಲವರ್ಧಿಸಲು, ಮತ್ತು ಇವೆಲ್ಲಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ, ಬೇರೆ ದೇಶದ ಪದಾರ್ಥಗಳೊಂದಿಗೆ ಸೆಣಸಬೇಕಾದ ವಿದೇಶಿ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳಲ್ಲಿ ನಮ್ಮ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು, ನಮ್ಮ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಉತ್ತಮಪಡಿಸುವ ಯಾವುದೇ ವರ್ಚಸ್ಸನ್ನು ಸ್ವಾಗತಿಸಿ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸಬೇಕು."

ಫೊರ್ಡ್‌ ಚೆಂಡನ್ನು ಉರುಳಿಸಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಹೆನ್ರಿ ಫೊರ್ಡ್ ಅವನ ಸಾಮೂಹಿಕ ಕೂಟ ಉತ್ಪಾದನೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವಾಗ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ಮೇಲೆ ಈ ಗಮನವನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಿದನು. ಚಾರ್ಲೆಸ್ ಬಕ್ಸ್‌ಟನ್ ಗೋಯಿಂಗ್ 1915ರಲ್ಲಿ ಹೀಗೆ ಬರೆಯುತ್ತಾರೆ:

ಫೋರ್ಡ್‌ನ ಯಶಸ್ಸು ದೇಶವನ್ನು, ಬಹುಮಟ್ಟಿಗೆ ಪ್ರಪಂಚವನ್ನು ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿ, ಕೈಗಾರಿಕವಾಗಿ, ಯಾಂತ್ರಿಕವಾಗಿ ಆಶ್ಚರ್ಯಗೊಳಿಸಿದೆ. ನಿಜವಾದ ದಕ್ಷತೆಯ ಸಾಧ್ಯತೆಯ ತೋರಿಕೆಯಲ್ಲಿ ವಿರುದ್ಧವಾದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರು ಸಾಧ್ಯ ಎಂದು ಯೋಚಿಸಿರುವುದಕ್ಕಿಂತ ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಇದು ಪ್ರದರ್ಶಿಸುತ್ತದೆ, ಅವುಗಳು: ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಿರಂತರ ಏರಿಕೆ, ಕಾರ್ಮಿಕರಿಗೆ ಸಂಬಳದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಏರಿಕೆ, ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಬೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಮತ್ತೆ ಮತ್ತೆ ಕಡಿತ. ಮತ್ತು ಇವುಗಳೊಂದಿಗೆ ಕಾಣಿಸಿಕೊಳ್ಳುವವುಗಳೆಂದರೆ, ಒಂದರ ಕಾರಣ

ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮ, ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಇಳುವರಿಯ ಆಶ್ಚರ್ಯಕರ ವಿಸ್ತರಣೆ ಹತ್ತು ವರ್ಷಗಳಿಗಿಂತ ಕಡಿಮೆ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ನೂರುಪಟ್ಟು ತಲುಪುವುದು, ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದಕರಿಗೆ ಅಗಾಧವಾದ ಲಾಭ.[೧೦]

ಫೊರ್ಡ್, ತನ್ನ ಮೈ ಲೈಫ್ ಆಂಡ್ ವರ್ಕ್‌ ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ (1922),[೧೧] ಸಂಪೂರ್ಣ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ ಒಳಗೊಂಡ ಒಂದು-ವಾಕ್ಯವೃಂದದ ವಿವರಣೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸಿದರು.

ಸರಾಸರಿ ರೈತರು, ಅವರು ವಿಸ್ತರಿಸುವ ಶಕ್ತಿಯಲ್ಲಿ ಕೇವಲ ಶೇಕಡ 5%ರಷ್ಟನ್ನು ಮಾತ್ರ ನಿಜವಾಗಲೂ ಪ್ರಯೋಜನಕಾರಿಯಾದ ಕಾರಣಗಳಿಗೆ ಇರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನಾನು ನಂಬುತ್ತೇನೆ.... ಎಲ್ಲವೂ ಕೇವಲ ಕೈಯಿಂದಲೇ ಮಾಡಲ್ಪಟ್ಟಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅಪರೂಪವಾದ ತಾರ್ತಿಕ ಸಿದ್ಧತೆಗೆ ಒಂದು ವಿಚಾರವನ್ನು ಕೊಡಲಾಗಿದೆ. ಒಬ್ಬ ರೈತ ಅವನ ಮನೆಗೆಲಸಗಳನ್ನು ಮಾಡುವಾಗ ಅಲ್ಲಾಡುವ ಏಣಿಯನ್ನು ಹನ್ನೆರಡು ಬಾರಿ ಹತ್ತುತ್ತಾನೆ ಮತ್ತು ಇಳಿಯುತ್ತಾನೆ. ಅವನು ಕೆಲವು ಅಡಿಗಳ ಪೈಪಿನಲ್ಲಿ ನೀರು ಹಾಕುವ ಬದಲು ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ನೀರನ್ನು ಹೊರುತ್ತಾನೆ. ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಬೇಕಾದಾಗ, ಬೇರೆಯ ಹೆಚ್ಚು ಜನರನ್ನು ಬಾಡಿಗೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಅವನ ಪೂರ್ಣ ಆಲೋಚನೆಯಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಹಣವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸುವುದು ಒಂದು ಖರ್ಚು ಎಂದು ಅವನು ಯೋಚಿಸುತ್ತಾನೆ.... ಇದು ಅನುಪಯುಕ್ತ ಚಲನೆ—ಅನುಪಯುಕ್ತ ಪ್ರಯತ್ನ—ಇದು ಹೊಲದ ಬೆಳೆಗಳ ಬೆಲೆಗಳನ್ನು ಅಧಿಕಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಲಾಭವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಸ್ಥಳದ ಕಳಪೆ ನಿರ್ವಹಣೆ—ಆಧುನಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಕೇಂದ್ರಬಿಂದು—ಮತ್ತು ದುರಾಭ್ಯಾಸದ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿ ಒಂದು ಕೆಲಸವನ್ನು ಅಸಮರ್ಥವಾಗಿ ಮಾಡುವುದು—ಇವೆಲ್ಲವುಗಳು ಅಧುನಿಕ ಕಾರ್ಯಸ್ಥಳಗಳಲ್ಲಿ ಕೂಡ ಕಂಡುಬರುವ ಪೋಲಾಗುವಿಕೆಯ ಪ್ರಮುಖ ಸ್ವರೂಪಗಳು.

ಮೂಲವಸ್ತುಗಳ ಪೋಲಾಗುವಿಕೆಯನ್ನು ಮೇಲಿನಿಂದ ಕಣ್ಣುಹಾಯಿಸುವುದು ಎಷ್ಟು ಸುಲಭವಾಗಿತ್ತು ಎಂದು ಸಹ ಫೋರ್ಡ್ ಗಮನಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಹ್ಯಾರಿ ಬೆನ್ನೆಟ್ಟ್ ಎಂಬ ಒಬ್ಬ ಮಾಜಿ ಕೆಲಸಗಾರ, ಈ ರೀತಿ ಬರೆದಿದ್ದಾರೆ:

ಒಂದು ದಿನ ಮಿ.ಫೊರ್ಡ್ ಮತ್ತು ನಾನು ಜೊತೆಯಲ್ಲಿದ್ದಾಗ, ಅವರು D. T. & Iಯ [ರೈಲು ರಸ್ತೆ] ಬಲ ದಾರಿಯ ನಿಲುಭಾರವನ್ನು ಒದಗಿಸುವ ಕೆಲವು ನಿಷ್ಪ್ರಯೋಜಕವಾದ ಉತ್ಪನ್ನದಲ್ಲಿ ತುಕ್ಕಹಿಡಿದಿರುವುದನ್ನು ಗುರುತಿಸಿದ್ದರು. ಈ ನಿಷ್ಪ್ರಯೋಜಕವಾದ ಉತ್ಪನ್ನವನ್ನು ನಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಕುಲುಮೆಯಿಂದ ಅಲ್ಲಿ ಸುರಿಯಲಾಗಿತ್ತು. ಮಿ.ಫೊರ್ಡ್ ನನಗೆ ಹೇಳಿದ್ದರು ’ನಿಮಗೆ ಗೊತ್ತಾ,’ ’ಆ ನಿಷ್ಪ್ರಯೋಜಕ ಉತ್ಪನ್ನದಲ್ಲಿ ಕಬ್ಬಿಣವಿದೆ. ಇದನ್ನು ಅಲ್ಲಿ ಹಾಕಿದ ಕ್ರೇನ್ ತಂಡದವರಿಗೆ ಇದನ್ನು ವರ್ಗೀಕರಿಸಲು, ಮತ್ತು ಇದನ್ನು ಕಾರ್ಖಾನೆಗೆ ಹಿಂದಕ್ಕೆ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಹೋಗುವಂತೆ ನೀವು ಮಾಡಿ.’[೧೨]

ಇನ್ನೊಂದು ಅರ್ಥದಲ್ಲಿ, ಫೊರ್ಡ್ ತುಕ್ಕ ಹಿಡಿದಿರುವುದನ್ನು ನೋಡಿದ್ದರು ಮತ್ತು ಸ್ಟೀಲ್ ಕಾರ್ಖಾನೆ ಕಬ್ಬಿಣದ ಎಲ್ಲಾ ಅಂಶವನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಬಳಸಿಕೊಂಡಿಲ್ಲ ಎಂಬುದನ್ನು ಅರಿತುಕೊಂಡಿದ್ದರು.

ಆದಾಗ್ಯೂ, ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಆರಂಭಿಕ ಯಶಸ್ಸು ಸುಸ್ಥಿರವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ. ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಸಾಧನೆ ಒಂದು ಗಟ್ಟಿಮುಟ್ಟಾದ ನೇರ ಪರಿಹಾರಕ್ಕಿಂತ "ವಿಶೇಷ ಸನ್ನಿವೇಶ"ವನ್ನು ಪ್ರತಿನಿಧಿಸುತ್ತದೆ, ಎಂದು ಜೇಮ್ಸ್ ವೊಮ್ಯಾಕ್ ಮತ್ತು ಡ್ಯಾನಿಯಲ್ ಜೋನ್ಸ್ "ಲೀನ್‌ ಥಿಂಕಿಂಗ್‌"ನಲ್ಲಿ ಗುರುತಿಸಿದ್ದಾರೆ.[೧೩] ಫೊರ್ಡ್ ಎದುರಿಸಿದ ಪ್ರಮುಖ ಸವಾಲೆಂದರೆ ಅವನು ನಿರ್ಮಿಸಿದ ವಿಧಾನಗಳು, ಇಂದಿನ ವ್ಯವಹಾರ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ವ್ಯಾಪಕವಾಗಿ ಎದುರಿಸುತ್ತಿರುವ ಕ್ರಿಯಾಶೀಲ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಒಂದು ಏಕಪ್ರಕಾರದ-ಸ್ಥಿತಿಯ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ ನಿರ್ಮಿಸಿದವುಗಳಾಗಿದ್ದವು.[೧೪] ಆದರೂ ಅವನ ನಿಷ್ಟುರ, ಮೇಲಿನಿಂದ-ಕೆಳಮಟ್ಟದವರೆಗಿನ ನಿಯಂತ್ರಣಗಳು ಅತಿ ಕೆಳಮಟ್ಟದ ಕೆಲಸದ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ ಏರಿಳಿತವನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗಿಸಿದ್ದವು, ಅವನ ವಿಧಾನಗಳು ಅಸ್ಥಿರತೆಗೆ, ಕ್ರೀಯಾಶೀಲ ವ್ಯವಹಾರ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳಿಗೆ ಸರಿಯಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಲಿಲ್ಲ; ಅವುಗಳು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಹೊಸ ವಸ್ತುವಿನ ಸಂಶೋಧನೆಯ ಅಗತ್ಯಕ್ಕೆ ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಿದವು. ಯಾವಾಗ ಕಂಪನಿಯನ್ನು ಕೊನೆಯದಾಗಿ T ಲೀನ್ ಡೈನಮಿಕ್ಸ್ ಅನ್ನು ನೋಡಿ) ಮಾದರಿಯ ಪಾಲೋ-ಆನ್‌ಗೆ ಪರಿಚಯಿಸಲು ಒತ್ತಾಯ ಮಾಡಲಾಯಿತೋ ಆಗ ಫೋರ್ಡ್‌ನ ತೀವ್ರತರವಾದ ಇಳಿಕೆಯು ಇದನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತಿಳಿಯಪಡಿಸಿತ್ತು.


ಡಿಸೈನ್ ಫಾರ್ ಮ್ಯಾನಿಫ್ಯಾಕ್ಚರ್ (DFM) ಇದೂ ಕೂಡ ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಒಂದು ಹೊಸ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ. ಎಂದು ಮೈ ಲೈಫ್ ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ವರ್ಕ್‌ ನಲ್ಲಿ ಫೊರ್ಡ್ ಹೇಳುತ್ತಾರೆ (ಇದೇ ತರಹದ ಉಲ್ಲೇಖವು ಟೈಮ್‌ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಅತ್ಯಂತ ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ವಿವರಿಸುತ್ತದೆ:

...ಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಅನುಪಯುಕ್ತ ಭಾಗಗಳು [ಬಹುಶಃ]-ಒಂದು ಶೂ, ಒಂದು ಉಡುಪು, ಒಂದು ಮನೆ, ಯಂತ್ರದ ಒಂದು ತುಂಡು, ಒಂದು ರೈಲು ರಸ್ತೆ, ಒಂದು ಸ್ಟೀಮ್‌ಹಡಗು, ಒಂದು ವಿಮಾನ. ನಾವು ಅನುಪಯುಕ್ತ ಭಾಗಗಳನ್ನು ತೆಗೆದು ಹಾಕಿ ಅಗತ್ಯವಾಗಿರುವುದನ್ನು ಸರಳಗೊಳಿಸುವಾಗ, ನಾವು ತಯಾರಿಸುವ ವಸ್ತುವಿನ ಬೆಲೆಯನ್ನು ಸಹ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ. ... ...ಆದರೆ ಎಲ್ಲಾ ಭಾಗಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲಾಗಿದೆ ಆದ್ದರಿಂದ ಅವುಗಳು ಅತಿ ಸುಲಭವಾಗಿ ತಯಾರಿಸಲು ಸಾಧ್ಯ ಎಂಬುದನ್ನು ಸಹ ನಾವು ನೆನೆಪಿನಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಳ್ಳಬೇಕು.

ಈ ಭಾಗಗಳನ್ನು ಪ್ರಮಾಣೀಕರಿಸುವುದು ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಸಾಮೂಹಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯ ಮೂಲ ಕೇಂದ್ರ, ಮತ್ತು "ಸಹನೆಯ" ಉತ್ಪಾದನೆ, ಅಥವಾ ಭಾಗಗಳ ವಿನಿಮಯಸಾಧ್ಯತೆಯನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸುವ ಮೇಲಿನ ಮತ್ತು ಕೆಳಗಿನ ಮಾನದಂಡದ ಮಿತಿಗಳು ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಅಗಲಕ್ಕೂ ವಿಸ್ತಾರವಾಗಿ ಅನ್ವಯಿಸಲಾಯಿತು. ದಶಕಗಳ ನಂತರ, ಹೆಸರುವಾಸಿಯಾದ ಜಪಾನಿನ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಗುರು, ಗೆನಿಚಿ ಟಗುಚಿ, ಮಾಪನ ಮಾಡುವ ಈ "ಗುರಿ ಕಂಬ"ದ ವಿಧಾನವು ಅಸಮರ್ಪಕ ಎಂದು ತೋರಿಸಿದ್ದರು.

ಅರ್ಹತೆಗಳ "ನಷ್ಟ"ವು ಈ ಸಹನೆಗಳನ್ನು ಮೀರಿದ ನಂತರ ಮಾತ್ರವೇ ಆರಂಭವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ ಎಂದು ಅವರು ತೋರಿಸಿದ್ದರು, ಆದರೆ ಟಗುಚಿ ಲಾಸ್ ಫಂಕ್ಷನ್‌ ಮೂಲಕ ವಿವರಿಸಿದ ಹಾಗೆ ಯಾವುದೇ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಸಾಮಾನ್ಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಮೀರುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಅವು ಹೆಚ್ಚಳಗೊಂಡವು. ಇದು 1980ರ  ಡಬ್ಲೂ. ಎಡ್ವರ್ಡ್ಸ್ ಡೆಮಿಂಗ್‌ರವರ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಚಲನೆಯಲ್ಲಿ ಒಂದು ಮುಖ್ಯ ಭಾಗವಾಯಿತು, ನಂತರದಲ್ಲಿ ಇದು ಬಾಹ್ಯಾಕಾಶ ಮತ್ತು ಇತರೆ ಕೈಗಾರಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ ಉತ್ಪಾದನ ಗುಣಮಟ್ಟ ಮತ್ತು ದಕ್ಷತೆಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವ ಪೂರ್ಣಾವಧಿ ಕಾಲ ಬದಲಾವಣೆಯಂತಹ ಸುಧಾರಿತ, ಅತಿ ಮಹತ್ವದ ವಲಯಗಳನ್ನು ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳುವ ಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ಸಹಾಯಕವಾಯಿತು.

ಫೊರ್ಡ್, ಅವನ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಸರಣಿಗಾಗಿ ಹೆಸರು ವಾಸಿಯಾದನು, ಆದರೆ ಅವನು ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಸರಣಿಯನ್ನು ಸಾಧ್ಯವಾಗಿಸುವ ಸಲುವಾಗಿ ಫಿಟ್ಟರ್ಸ್‌ ಕೆಲಸವನ್ನು ತೆಗೆಯಲು ಎಷ್ಟು ಶ್ರಮ ಹಾಕಿದ್ದಾನೆ ಎಂದು ಯಾವಾಗಲೂ ಗುರುತಿಸಲಿಲ್ಲ. ಅಲ್ಲಿಯವರೆಗೆ ಫೋರ್ಡ್‌, ಬಳಕೆಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಕಾರುಗಳ ಪರಿಕರಗಳು ಪರಿಣಿತ ಇಂಜಿನಿಯರುಗಳಿಂದ ಸಮರ್ಪಕವಾಗಿ ಜೋಡಣೆಯಾಗುವಂತೆ ಸರಿಹೊಂದಿಸಿದ ಅಥವಾ ಮರು ಆಕಾರಗೊಳಿಸಿದ. ಪರಿಕರಗಳ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಅತಿ ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾದ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವಿವರಣೆ ಮತ್ತು ಗುಣಮಟ್ಟದ ಮಾನದಂಡ ಕಾರ್ಯಗತ ಮಾಡುವ ಮೂಲಕ, ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಶ್ರಮವನ್ನು 60-90%ರಷ್ಟು ಕಡಿಮೆಮಾಡಿ ಅವರು ಈ ಕೆಲಸವನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಕಮ್ಮಿ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತೆಗೆದುಹಾಕಿದರು.[೧೫] ಆದಾಗ್ಯೂ, ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಸಾಮೂಹಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆ "ಆಕರ್ಷಕ ಉತ್ಪಾದನೆ"ಯ ಕಲ್ಪನೆಯನ್ನು ಸಂಯೋಜಿಸಲು ವಿಫಲವಾಯಿತು ಮತ್ತು ಪದೇ ಪದೇ ಉಂಟಾಗುವ ಅಧಿಕ-ಉತ್ಪಾದನೆಯಿಂದ ನರಳಿತು.

ಟೊಯೋಟಾ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವ TPS[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಇಂದಿನ ಟೊಯೋಟಾದ ಯೋಜನೆಗಳ ಬೆಳವಣಿಗೆಯು ನಂತರದಲ್ಲಿ ನೇರ(ಲೀನ್‌) ಆಯಿತು, ಇದು 20ನೇ ಶತಮಾನದಲ್ಲಿ ಸಕಿಚಿ ಟೊಯೋಡಾರೊಂದಿಗೆ, ಒಂದು ಜವಳಿ ಕಾರ್ಖಾನೆಯಲ್ಲಿ ದಾರ ತುಂಡಾದಾಗ ಮಗ್ಗಗಳು ತನ್ನಷ್ಟಕ್ಕೆ ತಾನೇ ನಿಲ್ಲುವ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ ಆರಂಭವಾಯಿತು, ಇದು ಅಟೋನೊಮೇಷನ್‌ ಮತ್ತು ಜಿಕೊಡಾ ದ ಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ಕಾರಣವಾಯಿತು. ಯಾವಾಗ ಇದು ಜವಳಿಗಳಿಂದ ಮೊದಲ ಕಾರು ತಯಾರಿಸಲು ಆರಂಭ ಮಾಡಿತೋ ಅಂದಿನಿಂದ JITಯೊಂದಿಗಿನ ಟೊಯೋಟಾದ ಪ್ರಯಾಣ ಬಹುಶಃ 1934ರ ಹಿಂದಿನಿಂದಲೇ ಶುರುವಾಗಿತ್ತು. ಟೊಯೋಟಾದ ಸ್ಥಾಪಕರಾದ ಕೀಚಿರೋ ಟೊಯೋಡಾ, ಎಂಜಿನ್‌ಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಕೆಲಸವನ್ನು ನಿರ್ದೇಶಿಸಿದರು ಮತ್ತು ಅವುಗಳ ತಯಾರಿಕೆಯಲ್ಲಿನ ಹಲವಾರು ತೊಂದರೆಗಳನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿದರು. ಸಂಸ್ಕರಣೆಯ ಪ್ರತಿ ಹಂತದ ತೀವ್ರ ಅಧ್ಯಯನದ ಮೂಲಕ ಕಳಪೆ ದರ್ಜೆಯನ್ನು ರಿಪೇರಿ ಮಾಡುವುದನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸಬೇಕು ಎಂದು ಅವರು ನಿರ್ಧರಿಸಿದರು. 1936ರಲ್ಲಿ, ಟೊಯೋಟಾ ಜಪಾನ್ ಸರ್ಕಾರದ ಸಹಾಯದಿಂದ ಮೊದಲ ಟ್ರಕ್‌ ಒಪ್ಪಂದವನ್ನು ಗೆದ್ದುಕೊಂಡಾಗ, ಅವನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಹೊಸ ತೊಂದರೆಯನ್ನು ಎದುರಿಸಿತು ಮತ್ತು ಅವನು "ಕೈಜೆನ್" ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಗುಂಪನ್ನು ಬೆಳೆಸಿದನು.

ಯುದ್ಧದ ನಂತರ ಜಪಾನಿನ ಆರ್ಥಿಕ ಸ್ಥಿತಿಯ ಬೇಡಿಕೆಯ ಮಟ್ಟಗಳು ಕಡಿಮೆಯಾಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಮಾನದಂಡದ ಮೂಲಕ ಅತಿ ಕಡಿಮೆ ಬೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಸಾಮೂಹಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಗಮನವನ್ನು ಕೊಡಲಾಯಿತು. USAನಲ್ಲಿನ ಸೂಪರ್‌ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳಿಗೆ ಭೇಟಿ ನೀಡಿ ಮತ್ತು ವೀಕ್ಷಿಸಿದ ನಂತರ, ಟೈಚಿ ಒಹ್ನೋ ಕೆಲಸದ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯ ರಚನೆಯು ಮಾರಾಟ ಅಥವಾ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಉದ್ದೇಶದಿಂದ ನೆಡೆಯಬಾರದು, ಆದರೆ ಅದು ವಾಸ್ತವಿಕ ಮಾರಾಟದ ಮೂಲಕ ನಡೆಯಬೇಕು ಎಂದು ಗುರುತಿಸಿದರು. ಈ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ನೀಡಿದ ಆರ್ಥಿಕ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳು, ಅಧಿಕ-ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ತಡೆಯಲೇಬೇಕಾಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಹಾಗೆ ಸೆಳೆಯುವಿಕೆಯ ಭಾವನೆಯು (ಗುರಿ ನಿರ್ದೇಶಿತ ಸೆಳೆಯುವಿಕೆಯ ಬದಲಾಗಿ ಕಟ್ಟುವುದಕ್ಕಾಗಿ ಆದೇಶಿಸುವುದು) ಉತ್ಪಾದನಾ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಗೆ ಬೆಂಬಲ ಕೊಡಲು ಜಾರಿಗೆ ಬಂದಿತು.


ಟೈಚಿ ಒಹ್ನೋ ಟೊಯೋಟಾದಲ್ಲಿದ್ದಾಗ ಈ ವಿಷಯಗಳು ಅವನ ಜೊತೆ ಜೊತೆಗೆನೆ ಬೆಳಕಿಗೆ ಬಂದವು. ಅವರು ಈ ಮೊದಲೇ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದ್ದ ಅಂತರಿಕ ಚಿಂತನೆಯ ಶಾಲೆಯನ್ನು ಪುನಃ ಕಟ್ಟಿದರು ಮತ್ತು ಅದರ ವಿಸ್ತಾರವನ್ನು ಹರಡಿದರು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ಈಗ ಟೊಯೋಟಾ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ಸಿಸ್ಟಮ್‌ (TPS) ಆಗುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಬೆಳೆಸಿದರು. ಇದು ಪ್ರಧಾನವಾಗಿ TPSನಿಂದ ಬಂದದ್ದು, ಆದರೆ ಈಗ ಇಲ್ಲಿ ಹೇಗೆ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯು ಬೆಳೆಯುತ್ತಿದೆಯೋ ಹಾಗೆ ಹಲವು ಬೇರೆ ಮೂಲಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ನೋರ್ಮನ್ ಬೋಡೆಕ್, ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಟುಡೇ ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ಟುಮಾರೋ ದ ಮರುಮುದ್ರಣದ ಪ್ರಸ್ತಾವನೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಳಕಂಡಂತೆ ಬರೆಯುತ್ತಾರೆ,

ನನ್ನನ್ನು ಮೊದಲು ಜಸ್ಟ್-ಇನ್-ಟೈಮ್ (JIT) ಪರಿಕಲ್ಪನೆ ಮತ್ತು ಟೊಯೋಟಾ ಉತ್ಪಾದನಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗೆಗೆ 1980ರಲ್ಲಿ ಪರಿಚಯಿಸಲಾಯಿತು. ಅನಂತರದಲ್ಲಿ ನಾನು ಟೊಯೋಟಾದಲ್ಲಿ ಜಪಾನಿನ ಅನೇಕ ಅಧ್ಯಯನ ನಿಯೋಗಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದರ ಮೇಲೆ ಇದರ ವಾಸ್ತವಿಕ ಅನ್ವಯಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ವೀಕ್ಷಿಸುವ ಅವಕಾಶವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದೆ. ಅಲ್ಲಿ ನಾನು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಸೃಷ್ಟಿಕಾರರಾದ ಮಿ.ಟೈಇಚಿ ಒಹ್ನೋ ಅವರನ್ನು ಭೇಟಿಯಾದೆ. ಅವರ ಯೋಚನೆಗೆ ಸ್ಪೂರ್ತಿ ಯಾವುದು ಎಂದು ನಮ್ಮ ಗುಂಪಿನವರು ಪ್ರಶ್ನೆಗಳ ಸುರಿಮಳೆಗರೆದಾಗ, ಅವರು ಸುಮ್ಮನೆ ನಕ್ಕರು ಮತ್ತು ಎಲ್ಲವುಗಳನ್ನೂ ಹೆನ್ರಿ ಫೊರ್ಡ್‌ನ ಪುಸ್ತಕದಿಂದ ಕಲಿತಿರುವುದಾಗಿ ಹೇಳಿದರು." ಇದು TPSನ ಮಾಪನ, ತೀವ್ರತೆ ಮತ್ತು ನಿರಂತರ ಕಲಿಕೆಯ ಅಂಶಗಳು, ಇವುಗಳು TPSಅನ್ನು ನೇರ‌(ಲೀನ್‌)ನ ಒಂದು ಮಧ್ಯಭಾಗವನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಿದೆ.

ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ವಿಧಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ತ್ಯಾಜ್ಯವನ್ನು ಬಿಟ್ಟುಬಿಡುವ ವಿಷಯ ಸರಳ ಮತ್ತು ಸ್ಪಷ್ಟ ಎಂದು ಅನ್ನಿಸಿದರೂ ತ್ಯಾಜ್ಯವನ್ನು ತುಂಬಾ ಸಂಪ್ರದಾಯ ನಿಷ್ಠವಾಗಿ ಯಾವಾಗಲೂ ಗುರುತಿಸಲಾಗಿದೆ. ಇದು ನಂತರ ಆ ರೀತಿಯ ಗುರಿಯ ಸಾಧ್ಯತೆಯನ್ನು ಅಗಾಧವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ನಿರುಪಯುಕ್ತವಾದವುಗಳನ್ನು ಬಿಟ್ಟು ಬಿಡುವುದು ನೇರ‌ದ ಗುರಿ, ಮತ್ತು ಟೊಯೋಟೊ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ವಿಸ್ತಾರವಾದ ಮೂರು ವಿಧಗಳನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸುತ್ತದೆ: ಮುಡಾಾ, ಮುರಿ ಮತ್ತು ಮುರ; ಹಲವು ನೇರ‌ದ ನೆರವೇರಿಕೆಗಳಿಗೆ ಈ ಪಟ್ಟಿ ಕೊನೆಯ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ವಿಧಕ್ಕೆ ಅನುರೂಪವಾಗಿರುವ ಲಾಭಗಳ ಕುಸಿತದ ಜೊತೆಗೆ ಮಾತ್ರ ಕುಗ್ಗುತ್ತದೆ. ಈ ಅಭಿಪ್ರಾಯದ ಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ವಿವರಿಸಲು, ಒಂದು ಬೊಲ್ಟ್‌ನ ಕೊನೆ ತಿರುವು ಮಾತ್ರ ಅದನ್ನು ಬಿಗಿಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ-ಉಳಿದಿರುವುದೆಲ್ಲಾ ಬರೀ ಚಲನೆ ಎಂದು ಶಿಗೊ ಶಿಂಗೊ ಗಮನಿಸಿದರು. ಎಲ್ಲ ಕಾಲದಲ್ಲೂ ಲಭ್ಯವಾಗುವ ತ್ಯಾಜ್ಯದ ಉತ್ಕೃಷ್ಟವಾದ ಈ ಸ್ಪಷ್ಟೀಕರಣ, ಮೌಲ್ಯವರ್ಧಿತ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು, ತ್ಯಾಜ್ಯ ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯ ಸೇರಿಸದ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ನಡುವೆ ಭಿನ್ನತೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ.[೧೬] ಮೌಲ್ಯ ಸೇರಿರದ ಕೆಲಸ ತ್ಯಾಜ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ, ಅದನ್ನು ಪ್ರಸ್ತುತ ಕೆಲಸದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಡಿಯಲ್ಲಿ ನಿರ್ವಹಿಸಬೇಕು. ಸಾಧಿಸಿದ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಪರಿಣಾಮ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ ಗುರಿಯ ಕಡೆಗಿನ ಚಲನೆಯನ್ನು ರುಜುವಾತು ಮಾಡುವ ಸಲುವಾಗಿ ಈ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ಅಳತೆಯನ್ನು ಮಾಪನ ಮಾಡಲು, ಅಥವಾ ಅಂದಾಜು ಮಾಡಲು ಕೇವಲ ಒಂದೇ ಒಂದು ವಿವರಣೆ ಅವಶ್ಯಕವಾಗಿದೆ.

ಕೆಲಸದ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯಿಂದ ಉಂಟಾದ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ತೆಗೆಯುವ, ಮತ್ತು ಒಬ್ಬ ಚಾಲಕನನ್ನು, ನ್ಯಾಯಸಮ್ಮತವಾದ ಆಧಾರ ಅಥವಾ ಗುರಿ ಮತ್ತು ವಿಭಿನ್ನ ತಂತ್ರಾಂಶಗಳನ್ನು ಉಪಯೋಗಿಸಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಆದ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವ ಮೂಲಕ "ಹರಿವು" (ಅಥವಾ ನುಣುಪು) ಆಧಾರಿತ JITಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಗುರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. JITಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಶ್ರಮವು, ಕಾಪು ಬರೀ ಮೌಲ್ಯ ಸೇರಿಸುವ ಕ್ರಮಗಳ ಸರಾಗವಾದ ಹರಿವು ಪ್ರಾಬಲ್ಯಗೊಳಿಸುವ ಮೂಲಕ ದಾಸ್ತಾನುಗಳಿಂದ ಮುಚ್ಚಿರುವ ಹಲವಾರು ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸುತ್ತದೆ; ಈ ತೊಂದರೆಗಳು ಮುಂದೆ ಕಣ್ಣಿಗೆ ಕಾಣಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಇದು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ವ್ಯವಹರಿಸಬೇಕು.

ಮುರಿ ಯು ಕಳಪೆ ಮಟ್ಟದ ಸಂಘಟನೆಯ ಕಾರಣದಿಂದ ಕೆಲಸಗಾರರು ಮತ್ತು ಯಂತ್ರಗಳ ಮೇಲೆ ಆಡಳಿತ ಮಂಡಳಿಯು ಹೇರುವ ಎಲ್ಲಾ ಅಸಮಂಜಸ ಕೆಲಸಗಳು, ಅವುಗಳೆಂದರೆ ತುಂಬಾ ಭಾರಗಳನ್ನು ಎತ್ತುವುದು, ಸುತ್ತಮುತ್ತ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಸಾಗಿಸುವುದು, ಅಪಾಯಕರ ಕೆಲಸಗಳು, ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ವಾಡಿಕೆಗಿಂತ ವೇಗವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದು. ಇದು ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿ ಅಥವಾ ಒಂದು ಯಂತ್ರವನ್ನು ಅದರ ಸ್ವಾಭಾವಿಕ ಮಿತಿಯಿಂದ ಹೊರ ತಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಯಾವುದೇ ಕ್ಷಿಪ್ರವಿಧಾನವನ್ನು ಅನುಸರಿಸದೆ, ಒಂದು ಕಾರ್ಯವಿಧಾನದಿಂದ ಅದು ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಟ್ಟದ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಮತ್ತು ತೀರ್ಮಾನದ ಮಾನದಂಡವನ್ನು ವಿಧಿವತ್ತಾಗಿಲ್ಲದೆ ಮಾರ್ಪಾಡು ಮಾಡಲು ಸುಲಭವಾಗಿ ಇದು ಕೇಳಬಹುದು. ಅಸಮಂಜಸ ಕೆಲಸ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಯಾವಾಗಲೂ ವಿವಿಧ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಒಂದು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ.

ಈ ಮೂರು ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು TPS ಮತ್ತು ಹಾಗೆ ನೇರ‌ದಲ್ಲಿ ಜೋಡಿಸುವುದು ಸರಳ. ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ, ಮುರಿ ಪರಿಷ್ಕರಣೆಯ ಪೂರ್ವ ಸಿದ್ಧತೆ ಮತ್ತು ಯೋಜನೆ, ಅಥವಾ ವಿನ್ಯಾಸದಿಂದ ಯಾವ ಕೆಲಸವನ್ನು ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕವಾಗಿ ತಪ್ಪಿಸಲು ಸಾಧ್ಯ ಎನ್ನುವುದರ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರಿಕರಿಸುತ್ತದೆ. ಮುಂದಿನದು, ನಂತರ ಮುರಾ , ಕೆಲಸದ ವಿನ್ಯಾಸ, ಮತ್ತು ವೇಳಾಪಟ್ಟಿ ಅಥವಾ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಣಾ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಏರಿಳಿತದ ನಿವಾರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಹೇಗೆ ಕಾರ್ಯಗತವಾಗುತ್ತದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಕೇಂದ್ರಿಕರಿಸುತ್ತದೆ, ಉದಾಹರಣೆಗೆ ಗುಣಮಟ್ಟ ಮತ್ತು ಗಾತ್ರ. ಪರಿಷ್ಕರಣೆಯು ನಡೆಯುತ್ತಿರುವಾಗ ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕವಾಗಿ ವ್ಯವಹರಿಸಿದ ನಂತರದಲ್ಲಿ ಮುಡಾಾ ವನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯಲಾಯಿತು. ಉತ್ಪನ್ನದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಯ ಮೂಲಕ ಇದನ್ನು ಕಾಣಬಹುದು. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಮುರಿ ಮತ್ತು ಮುರಾ ದ ಸಂಪರ್ಕಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸುವ ಮೂಲಕ ಆಳವಾದ ಕಾರಣಗಳ ನಿವಾರಣೆ ಮಾಡುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಮುಡಾಾ ವನ್ನು ಪರೀಕ್ಷಿಸುವುದು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಒಂದು ಗುರಿ. ಮುಡಾಾ ಮತ್ತು ಮುರಾ ನ ನಡುವಿನ ಅಸಾಮರಸ್ಯವು ಮುರಿ ಗೆ ಮರಳಿ ಒದಗಿಸಬೇಕು, ಅಥವಾ ಮುಂದಿನ ಯೋಜನೆಗೆ ಪೂರ್ವಸಿದ್ಧತೆಯ ಮೆಟ್ಟಿಲು.

ಈ ತಾಜ್ಯಗಳ ಅನ್ಯೋನ್ಯ ಕ್ರಿಯೆಯ ಒಂದು ಲಾಕ್ಷಣಿಕ ಉದಾಹರಣೆಯೆಂದರೆ ವರದಿ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಅವಧಿಯ ವಿಧಾನಗಳ ಕೊನೆಯಲ್ಲಿ "ಸಂಖ್ಯೆಗಳನ್ನು ರಚಿಸುವ" ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ನಡವಳಿಕೆ. "ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಮಾಡುವ" ಸಲುವಾಗಿ ಬೇಡಿಕೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲಾಯಿತು, (ಮುರಾ ) ಏರಿಸುವಿಕೆಯು, ಯಾವಾಗ "ಸಂಖ್ಯೆಗಳು" ಕಡಿಮೆ ಇರುವವೋ ಆಗ ಅದು ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹಿಂಡುವ ಪ್ರಯತ್ನಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಹಿಗ್ಗುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಸುಧಾರಣೆಯು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವ, ತಪ್ಪುಗಳು ಮತ್ತು ಹಿಂದೆ ತಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಕಾಯುವಿಕೆಯ, ಮುದಾ ಕಾಯುವ ರೀತಿಯ, ತಿದ್ದುಪಡಿ ಮತ್ತು ಚಲಾವಣೆಯ ಮುರಿ -ಶೈಲಿಯ ತ್ಯಾಜ್ಯಕ್ಕೆ ದಾರಿ ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ.

ಆರಂಭದ ಏಳು ಮುಡಾ ಗಳೆಂದರೆ:

  • ಸಾರಿಗೆ (ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಸಾಗಿಸುವುದು, ಅದು ಕಾರ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸಲು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಅಗತ್ಯವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ)
  • ಸರಕುಗಳ ವಿವರ ಪಟ್ಟಿ (ಎಲ್ಲಾ ಘಟಕಗಳು, ಕೆಲಸವು ಪ್ರಗತಿಯಲ್ಲಿದೆ ಮತ್ತು ಅಂತಿಮ ಉತ್ಪನ್ನ ಸಂಸ್ಕರಣೆಯಾಗಿಲ್ಲ)
  • ಚಲನೆ (ಜನ ಅಥವಾ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಸಾಗಿಸುವುದು ಅಥವಾ ನಡೆಯುವುದು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದಕ್ಕಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚು ಅಗತ್ಯವಾಗಿದೆ)
  • ಕಾಯುವಿಕೆ (ನಂತರದ ನಿರ್ಮಾಣ ಹೆಜ್ಜೆಗಾಗಿ ಕಾಯುವಿಕೆ)
  • ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಉತ್ಪಾದನೆ (ನಿರ್ಮಾಣವು ಬೇಡಿಕೆ ಪೂರೈಸಲು ಮುಂದಾಗಿದೆ)
  • ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ (ಕಳಪೆ ಸಾಧನ ಅಥವಾ ಉತ್ಪನ್ನದ ವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವ ಚಟುವಟಿಕೆ)
  • ದೋಷಗಳು (ಶ್ರಮವು ಪರಿಶೀಲಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ ಮತ್ತು ಅದು ದೋಷಗಳನ್ನು ನಿಗದಿಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ)[೧೭]

ನಂತರ ಎಂಟನೇ ತ್ಯಾಜ್ಯವನ್ನು ವೊಮ್ಯಾಕ್ ಎಟ್ ಆಲ್. ವಿವರಿಸಿದರು(2003). ಉತ್ಪಾದನಾ ಸಾಮಗ್ರಿಗಳು ಅಥವಾ ಸೇವೆಗಳು ಗ್ರಾಹಕರ ಬೇಡಿಕೆ ಅಥವಾ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವಿವರಣೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ಅದು ವರ್ಣಿಸುತ್ತದೆ. ಅನೇಕ ಇತರ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು, "ಬಳಕೆಯಾಗದ ಮಾನವ ಪ್ರತಿಭೆಯ ನಿರುಪಯುಕ್ತತೆ"ಯನ್ನು ಮೊದಲಿನ ಏಳು ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳಿಗೆ ಸೇರಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಈ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳು ಮೂಲತಃವಾಗಿ ಏಳು ಮಾರಣಾಂತಿಕ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ಭಾಗವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ ಎಂದು TPSನ ಓಹ್ನೊ ಅರ್ಥೈಸಿದ್ದರು, ಆದರೆ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕತೆಯಲ್ಲಿ ಅವುಗಳು ಪ್ರಯೋಜಕ ಅಳವಡಿಕೆಗಳಾಗಿ ಗುರುತಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದವು. "ಹಳೆಯ" ಮತ್ತು "ಹೊಸ" ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳ ಸಂಪೂರ್ಣ ಪಟ್ಟಿಗಾಗಿ ಬಿಚೆನೊ ಮತ್ತು ಹೊಲ್ವೆಗ್‌ (2009) ನೋಡಿ[೧೮]

ಈ ಕೆಲವು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಗಳನ್ನು ಆದರ್ಶಾತ್ಮಕವಾಗಿ ನೋಡಬಹುದಾಗಿದೆ, ಆದರೆ ಈ ಕಠಿಣ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನು ಪ್ರಮುಖವಾಗಿ ನೋಡಲಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಅವು TPSನ ಯಶಸ್ಸಿನ ಸಮೂಹವಾಗಿವೆ. ಅನುಪಯುಕ್ತ ಕೆಲಸಗಳಿಂದ ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿರುವ ಮೌಲ್ಯ-ಸೇರಲ್ಪಡದ ಕೆಲಸದ ಸ್ಪಷ್ಟ ಗುರುತಿಸುವಿಕೆಯು ಪ್ರಸಕ್ತ ಕೆಲಸದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಹಿಂದಿನ ಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಮಾರ್ಗಗಳಲ್ಲಿ ಅವುಗಳನ್ನು ಪ್ರತಿಭಟಿಸಲು ಕಷ್ಟಕರವಾಗಿದೆ.[೧೯] ಎಸ್‌ಎಮ್‌ಇಡಿಯ ಅನ್ವೇಷಣೆ ಮತ್ತು ಇತರೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಬದಲಾಗುವ ತಂತ್ರಗಳು ಉಪಯೋಗವಿಲ್ಲದ ಅವಕಾಶಗಳ ಸ್ಪಷ್ಟ ಗುರುತಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಅವಲಂಭಿಸಿರುತ್ತವೆ, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಕಲ್ಪನೆಗಳು ಸವಾಲಾಗಿದ್ದರೆ ಅವು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿರಬಹುದು.

ಟಿಪಿಎಸ್‌‌ನಿಂದ ಲೀನ್‌ನ ಕಾರ್ಯರೂಪ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುತ್ತದೆ.[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ‌ವನ್ನು ಕಾರ್ಯರೂಪಕ್ಕೆ ತರಲು ಬೇಕಾದ ಶಿಸ್ತು ಮತ್ತು ಬೇಕೆನಿಸುವ ಶಿಸ್ತುಗಳು ಅನೇಕ ವೇಳೆ ಎಷ್ಟು ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತವೆಂದರೆ, ನೇರ ಅನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯರೂಪಕ್ಕೆ ತರುವುದೇ ಒಂದು ದೊಡ್ಡ ಸವಾಲಾಗುತ್ತದೆ. ಕೆಲವರು[೨೦] ಅದು ತನ್ನ ’ಹೃದಯಕೇಂದ್ರ’ವಾದ ಉತ್ಪಾದನೆಯಲ್ಲೂ ದೊಡ್ಡ ಸವಾಲಾಗಿತ್ತು ಎನ್ನುತ್ತಾರೆ. ನೇರ‌ ಹೆಸರಲಿನಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಅದು ನೇರ‌ ಹೌದೇ ಎಂಬುದಾಗಲೀ, ಮತ್ತು ಯಾವುದಾದರೂ ಸಫಲತೆಯನ್ನೋ ಅಥವಾ ವಿಫಲತೆಯನ್ನೋ ’ನೇರ‌ದಿಂದ ಆದದ್ದು’ ಎಂದು ಹೇಳುವುದಾಗಲೀ ಬಹಳ ಚರ್ಚಾಸ್ಪದ. ವ್ಯವಹಾರದ ಬಹುತೇಕ ಎಲ್ಲ ರಂಗಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ ಅನೇಕ ಸಫಲ ಉದಾಹರಣೆಗಳು ಸಿಗುತ್ತದೆ. ಆದ್ದರಿಂದ ನೇರ‌ ಅನ್ನು ಯಾವುದೋ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ರಂಗಕ್ಕೆ ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬಹುದು ಎಂದು ಹೇಳಲು ಬರುವುದಿಲ್ಲ. ಈ "ಸಫಲತೆಗಳನ್ನು" ನೋಡಿದಾಗ ಯಾವುದೇ ರಂಗವು ಲಾಭವಾಗುವ ಸಾಧ್ಯತೆಗೆ ವಿರೋಧಿಯಲ್ಲ ಎಂಬುದು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗುತ್ತದೆ.[ಸಾಕ್ಷ್ಯಾಧಾರ ಬೇಕಾಗಿದೆ]

ನೇರ‌ ಎಂಬುದು ಕೇವಲ ಕಾರ್ಖಾನೆಯಲ್ಲಿ ಖರ್ಚನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದಲ್ಲ.[೨೧] ಒಂದು ಮುಖ್ಯವಾದ ವಿಷಯವೆಂದರೆ ವಿನ್ಯಾಸ ಮಾಡುವ ಹಂತದಲ್ಲಿಯೇ ಪದಾರ್ಥಗಳಿಗೆ ಖರ್ಚುಗಳನ್ನು ಗೊತ್ತು ಮಾಡಲಾಗಿರುತ್ತದೆ,(ನೋಡಿ-ಗೆನಿಚಿ ಟಗುಚಿ). ಒಬ್ಬ ಇಂಜಿನಿಯರ್ ಅನೇಕ ವೇಳೆ, ಅಗ್ಗದ-ಕ್ಷಮತೆಯುಳ್ಳ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗಿಂತ ಪರಿಚಿತ, ಸುರಕ್ಷಿತ ದಾಸ್ತಾನು ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಅನುಮೋದಿಸುತ್ತಾನೆ. ಇದು ಒಬ್ಬ ಇಂಜಿನಿಯರ್‌ಗೆ ’ಯೋಜನೆಯ ಅಪಾಯ’ವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ, ಅಂದರೆ ಹಣಕಾಸಿನ ಅಪಾಯ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಲಾಭ ಕಡಿಮೆಯಾದಾಗ ಇಂಜಿನಿಯರ್‌ಗೆ ತಗುಲುವ ವೆಚ್ಚ. ಉತ್ತಮ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಪದಾರ್ಥಗಳ ವಿನ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಪರೀಕ್ಷಿಸಲು ತಪಶೀಲು ಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ತಯಾರಿಸಿ ಪರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ನಡೆಸುತ್ತವೆ.

ಕಂಪೆನಿಗಳು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಕಾರ್ಯಾಗಾರದ ಆಚೆಗೂ ಗಮನಿಸಿ ಕಂಪೆನಿಯ ಒಟ್ಟಾರೆ ಖರ್ಚು ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಉತ್ತಮಪಡಿಸುವ ಕಡೆ ಗಮನ ಹರಿಸಬೇಕು. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಇಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್‌ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ, ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್‌ ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕರ ಪ್ರತಿನಿಧಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಚರ್ಚಿಸಿ ತುಟ್ಟಿಯಾದ ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ತೆಗೆದು ಹಾಕಲಾಗುತ್ತದೆ. ಹಂಚಿಕೆಯ ವಿದ್ಯುನ್ಮಾನ ಕೋಶಗಳನ್ನು, ಅಂದರೆ ಬಹುಪಯೋಗಿ ವಿದ್ಯುತ್‌ ಸರಬರಾಜು ಅಥವಾ ಹಂಚಿಕೆಯ ಯಾಂತ್ರಿಕ ಭಾಗಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಬಹುದು. ಈ ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಅತ್ಯಂತ ಕಡಿಮೆ ಖರ್ಚಿನ ಶಿಸ್ತುಗಳಿಗೆ ನಿಯೋಜಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಉದಾಹರೆಣೆಗೆ, ಅಡ್ಜಸ್ಟ್‌ಮೆಂಟ್‌ಗಳನ್ನು ತಂತ್ರಾಂಶಕ್ಕೆ ಕಳುಹಿಸಬಹುದು, ಮತ್ತು ಅಳತೆಗಳನ್ನು ಯಾಂತ್ರಿಕ ಪರಿಹಾರದ ಬದಲಾಗಿ ವಿದ್ಯುನ್ಮಾನ ಪರಿಹಾರಗಳಿಗೆ ಕಳುಹಿಸಬಹುದು. ಮತ್ತೊಂದು ದೃಷ್ಟಿಕೋನವೆಂದರೆ, ಅಗ್ಗದ ಅಥವಾ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಬಿಡುಗಡೆ ಹೊಂದಲು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾದ ಭಾಗಗಳನ್ನು ಬಳಸುವ ವಿದ್ಯುತ್‌ ಸರಬರಾಜು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಆರಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು.

ವ್ಯವಸ್ಥೆಗೆ ಉದಾಹರಣೆ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ನೇರ‌ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗೆ ಉದಾಹರಣೆಯೆಂದರೆ:

ಮುರಿ ಅಥವಾ ಹರಿವು ಆಧಾರಿತ ವಿಧಾನ (ಪೂರೈಕೆದಾರರಿರುವ TPSನಲ್ಲಿ ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ [೨೨]). :* ಅನೇಕ ಕಾಣುವ ಗುಣಮಟ್ಟ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ನೀವು ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದು, ಹಾಗೆ ಸಮಯ ಕಡಿತ ಮತ್ತು ಇತರೆ ಅಭದ್ರತಾ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ವರ್ಗೀಕರಿಸಬಹುದು ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಚೂರು(scrap) ಅಂಗೀಕರಿಸಿದ್ದನ್ನು ಪಡೆಯಬಹುದು ಮತ್ತು ಅದರ ನಿರ್ವಹಣೆ ಆರಂಭಗೊಂಡಿದೆ. :*ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಅಥವಾ ಬಳಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವಂತೆಕಾರ್ಯಸ್ಥಳ ಮುಂದುವರಿಯುತ್ತಿರುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಮೂಲಕ ಹರಿವಿನ ಭಾಗಗಳನ್ನು ರಚಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಅದು ಅಗತ್ಯವಿರುವಲ್ಲಿ [ಉತ್ಪಾದನಾ ಉನ್ನತ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ|ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಸ್ಥಳಗಳು] ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರ ಕೆಲಸದ ಪೂರ್ಣಾವಧಿಯಲ್ಲಿ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಿಸುತ್ತದೆ.:* ಗುಣಮಟ್ಟದ ಕೆಲಸವನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸುವುದು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಮೂಲಕ ಕೆಲಸದ ವೇಗವನ್ನು ದೃಢಪಡಿಸುವುದು:* ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಮೂಲಕ ಆಕರ್ಷಿಸುವ ಕೆಲಸವನ್ನು ಆರಂಭಿಸುವುದು, ನಿರ್ಮಾಣ ಅನುಸೂಚನೆಯನ್ನು ಗಮನಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಪ್ರಕಟಣೆ ಪತ್ರಕನ್‌ಬಾನ್‌ದೊಂದಿಗೆ ನಿತ್ಯದ ಆದೇಶಗಳ ಕಡೆಗೆ ಸರಿಯುವುದು :* ಕುಗ್ಗುತ್ತಿರುವ ತಂಡದ ಗಾತ್ರಗಳಿಂದ ನಿರ್ಮಾಣದ ಹರಿವು ಪೂರೈಕೆ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯವಾಗಿ ಸಾಧ್ಯವಿದ್ದರೆ, ಆಂತರಿಕ ಬೇಡಿಕೆ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು :* ಬಹಿರಂಗಗೊಂಡ ಗುಣಮಟ್ಟದ ವಿಷಯಗಳು ಸಾಧನಗಳ ಬಳಕೆಯನ್ನು ಸುಧಾರಣೆಗೊಳಿಸುತ್ತವೆ.:* ಕೆಲವು ಜನರನ್ನು ತೆಗೆದು ಹಾಕುವುದು (ಅಥವಾ ಭಾಗಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು) ಮತ್ತು ಈ ಕೆಲಸದ ಮೂಲಕ ಮತ್ತೆ ಮುಂದುವರಿಯುವುದು (the Oh No !! ಕ್ಷಣ)

ನೇರ ನಾಯಕತ್ವ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ‌ ಆಲೋಚನೆಯ ಪ್ರಗತಿಯನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಂಡು ಹೋಗುವುದು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿರುವ ’ನಾಯಕರುಗಳ‌’ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಪಾತ್ರವಾಗಿದೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ ಟೊಯೋಟದ ಅನುಭವಸ್ಥ ’ಕೈಜನ್‌’ ಸದಸ್ಯರು, ಆಗಾಗ್ಗೆ ಸೆನ್‌ಪೈ , ಕೊಹೈ ‌, ಮತ್ತು ಸೆನ್‌ಸೈ , ಮುಂತಾದ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು ಮುಂದಿಡುತ್ತಾರೆ, ಏಕೆಂದರೆ, ಅನುಭವಸ್ಥ ಟೊಯೋಟ ಸೆನ್‌ಸೈಗಳು ಅನನುಭವಿ ನೇರ‌ ಚಾಂಪಿಯನ್‌ಗಳಿಗೆ ಟೊಯೋಟದ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಕಲಿಸಿದಾಗ ಮತ್ತು ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಮಾಡಿದಾಗ ಮಾತ್ರ ಟೊಯೋಟದ ಉದ್ದಗಲಕ್ಕೂ ವರ್ಗಾವಣೆ ಮಾಡುವುದು ಸಾಧ್ಯ ಎಂಬುದು ಅವರ ಬಲವಾದ ನಂಬಿಕೆ. ದುರದೃಷ್ಟವಶಾತ್‌, ಉತ್ತರ ಅಮೆರಿಕದ ಬಹುತೇಕ ನೇರ‌ ವೃತ್ತಿಯಲ್ಲಿರುವವರು ಲೀನ್‌ನ ತತ್ವ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಬದಲಾಗಿ ನೇರ‌ದ ಉಪಕರಣ ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಹತ್ವ ನೀಡುತ್ತಾರೆ. ಟೊಯೋಟದ ಮಾಜಿ-ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಂದ ರಚಿಸಲ್ಪಟ್ಟ, ಜಪಾನಿನ ಶಿಂಗಿಜಿಟ್ಸು ಮತ್ತು ಟೊಯೋಟ ಶೈಲಿಯ ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಸಂವೇದನೆಯ ಮೂಲಕ ನೇರ‌ ಅನ್ನು ಕಲಿಸುವ ಉತ್ತರ ಅಮೆರಿಕದ ನೇರ ಸೆನ್‌ಸೈ ಇದಕ್ಕೆ ಒಂದು ಅಪವಾದ.

ನೇರದ ಒಂದು ದೋಷಪೂರಿತ ಪರಿಣಾಮವೆಂದರೆ ಕಾರ್ಯ ಕ್ಷಮತೆಯ ಪ್ರಮುಖ ಸೂಚಕಗಳು(ಕೆಪಿಐ). ಯಾವುದೇ ಯಂತ್ರ ಅಥವಾ ಅನುಕೂಲಗಳನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಲು ಬಳಸುವ ಈ ಕೆಪಿಐಗಳು ಯಾವುದೇ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಅದು ಮಾಡಿರುವ ರೀತಿಯನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸುವಾಗ ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಮಾರ್ಗವನ್ನು ಭಾವಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದರಿಂದ, ಆ ಯಂತ್ರ ಅಥವಾ ಅನುಕೂಲಗಳ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಕೆಪಿಐಗಳೇ ನಿಯಂತ್ರಿಸುತ್ತಿರುತ್ತವೆ. ಇದೊಂದು ಚರ್ಚಾಸ್ಪದ ವಿಷಯವಾಗಬಹುದು. ಉದಾಹರಣೆಗೆ ನಿಜವಾದ ಲೀನ್‌, ಫಿಕ್ಸಡ್‌ ರಿಪೀಟಿಂಗ್‌ ಶೆಡ್ಯೂಲ್‌ (ಎಫ್‌ಆರ್‌ಎಸ್‌) (ನಿಗದಿತ ಪುನಾರಾವರ್ತಕ ತಪಶೀಲು) ಮತ್ತು ಜೆಐಟಿ‌ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಂಡಾಗ, ಕೆಪಿಐಗಳು ಮುಂದೆ ಯಾವುದೇ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ, ಏಕೆಂದರೆ ತಾನು ಭಾವಿಸಿಕೊಂಡ ಆಧಾರಗಳೆಲ್ಲವೂ ನಿರರ್ಥಕವಾಗುತ್ತವೆ. ಈ ರೀತಿಯ, ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗಿನ ’ಕೆಪಿಐ ಗೊಂದಲ’ವನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸುವುದು ನಾಯಕತ್ವದ ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಸವಾಲು. ’ನೇರ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ’ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯಾಗುವ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಅಳತೆಗೋಲೆಂದರೆ ಓವರ್‌ಆಲ್‌ ಎಕ್ವಿಪ್‌ಮೆಂಟ್‌ ಎಫೆಕ್ಟಿವ್‌ನೆಸ್‌‍ ಅಥವಾ OEE.

ಹಾಗೆಯೇ, ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಸಾಮೂಹಿಕ ಉತ್ಪಾದನೆಗಾಗಿ ಬಳಸುವ ಅಕೌಂಟಿಗ್‌ ವ್ಯವಸ್ಠೆಗಳು ನೇರವನ್ನು ಬಳಸುವ ಕಂಪನಿಗಳಿಗೆ ಸರಿಹೊಂದುವುದಿಲ್ಲ. ನೇರ ಅಕೌಂಟಿಗ್‌ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ವ್ಯವಹಾರ ನಿರ್ವಹಣೆಗೆ ಮತ್ತು ಹಣಕಾಸಿನ ವರದಿಗಳಿಗೆ ನಿಜವಾದ ನೇರ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ.

ಟಿಪಿಎಸ್‌ನಲ್ಲಿ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ವಿಧಾನದ ಮಾರ್ಗದರ್ಶಕ ತತ್ವಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಿದ ನಂತರ, ಟೊಯೋಟಾ 2001ರಲ್ಲಿ ನೇರ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಆಧಾರಗಳನ್ನು ವಿದ್ಯುಕ್ತವಾಗಿ ಹೊರಡಿಸಿತು: ಪ್ರಮುಖ ನಿರ್ವಹಣಾ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆಗಾಗಿ ಬೇಕಾದ ಮನೋಧರ್ಮಗಳು. ಈ ನಿರ್ವಹಣಾ ತತ್ವಗಳನ್ನು, ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆ (ಅನಗತ್ಯವಾದುದನ್ನು ನಿಷ್ಠುರವಾಗಿ ತೆಗೆದುಹಾಕುವುದು) ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಗೌರವ ನೀಡುವುದು (ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆ ಮತ್ತು ಪರಸ್ಪರ ನಂಬಿಕೆಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಜನಗಳೊಂದಿಗೆ ದೀರ್ಘಾವಧಿ ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ಏರ್ಪಡಿಸುವುದು) ಎಂಬ ಅವಳಿ ಸ್ಥಂಬದ ಮೇಲೆ ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗಿದೆ.

’ತೊಂದರೆಗಳ ನಿವಾರಣೆಯಿಂದ’ ಈ ತತ್ವಗಳು ವಿಧ್ಯುಕ್ತವಾಗುತ್ತವೆ. ಕಳೆದ 20 ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಟೊಯೋಟ ತನ್ನ 'ಹೋಮ್‌ ಬೇಸ್‌’ನ ಅಚೆಗೆ ವಿಸ್ತೃತಗೊಂಡಿತು, ಟಿಪಿಎಸ್‌ಅನ್ನು ಅಳವಡಿಸುವಲ್ಲಿ ಬೇರೆ ಕಂಪೆನಿಗಳು ಯಾವ ತೊಂದರೆಯನ್ನು ಎದುರಿಸಿತೋ, ಟೊಯೋಟ ಕೂಡ ಅದೇ ತೊಂದರೆಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸಿತು. ಬೇರೆ ತೊಂದರೆಗಳಿಗೆ ಮಾಡುವಂತೆ, ಇದಕ್ಕೂ ಸಹ ಪ್ರತಿತಂತ್ರದ ಸರಣಿಯನ್ನೇ ಪ್ರಯೋಗಿಸಲಾಗಿತ್ತು. ಈ ಪ್ರತಿತಂತ್ರಗಳು ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚು ಬೆಳಕನ್ನು ಬೀರಿದವು: ಇದು ಬೇರೆ ಎಲ್ಲ ಸವಾಲುಗಳಿಗಿಂತ ಕಷ್ಟವಾದುದು ಜನರು ವ್ಯವಹರಿಸುವ ರೀತಿ. ಸರಿಯಾದ ವ್ಯವಹಾರಿಕ ತತ್ವಗಳಿಲ್ಲದೇ ಹೋದರೆ, ಟಿಪಿಎಸ್‌ ಅನ್ನು ತಪ್ಪಾಗಿ ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮತ್ತು ವಿಫಲವಾಗುವ ಸಾಧ್ಯತೆಗಳಿರುತ್ತವೆ. ಸೆನ್‌ಸೈ ಹೇಳಿದಂತೆ, ಬುದ್ಧನ ಚಿತ್ರವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಿ ಅದರೊಳಗೆ ಆತ್ಮವನ್ನು ಅಳವಡಿಸುವುದನ್ನು ಮರೆತು ಬಿಡಬಹುದು. ಟಿಪಿಎಸ್‌ನಲ್ಲಿ, ಮಾಸ್ಟರ್‌-ಡಿಸಿಪ್ಲಿನ್‌ ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು, ಅಧಿಕಾರಿಯಿಂದ ಕೆಲಸಗಾರರಿಗೆ ಯಾವುದೇ ಲಿಖಿತ ಹೇಳಿಕೆಯಿಲ್ಲದೆ ರವಾನಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಮತ್ತು ಟಿಪಿಎಸ್‌ನಂತೆಯೇ, ಈ ರೀತಿ ಸೂತ್ರೀಕರಿಸುವುದರಿಂದ ತತ್ವಗಳು ಉಸಿರುಗಟ್ಟಿದಂತಾಗಬಹುದು ಮತ್ತು ಇನ್ನಷ್ಟು ಅನರ್ಥಗಳಿಗೆ ಎಡೆಮಾಡಬಹುದು ಎಂದು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಚರ್ಚಿಸಲಾಯಿತು. ಆದರೆ, ಟೊಯೋಟದ ಹಿರಿಯರು ಮುಂದೆ ಟಿಪಿಎಸ್‌ನ ಮೂಲ ಆಧಾರ ತತ್ವಗಳನ್ನು ಬರೆದಿಟ್ಟರು, ಟೊಯೋಟ ಹೊಸಬರಿಗೆ ತರಬೇತಿಯನ್ನು ನೀಡಲು ತನ್ನದೇ ಆದ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ತತ್ವಗಳನ್ನು ಬರೆದಿರಿಸಿತು.[೨೩]

ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆಯು ಮೂರು ಮೂಲಭೂತ ತತ್ವಗಳಾಗಿ ವಿಭಜಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿವೆ:


  1. ಸವಾಲು  :ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ನೋಟವಿರುವ ಸವಾಲುಗಳನ್ನು ಹೊಂದುವ ಮೂಲಕ ಒಬ್ಬನ ಮಹಾತ್ವಾಕಾಂಕ್ಷೆಯನ್ನು ಅರ್ಥೈಸುವಂತಹ ಕ್ರಮವನ್ನು ಎದುರಿಸುವುದು ಒಂದು ಅಗತ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ (ನಾವು ಏನನ್ನ ಮಾಡಲು ಬಯಸಿದ್ದೇವೆ ಅನ್ನುವುದಕ್ಕಿಂತ ನಾವು ಏನನ್ನು ಕಲಿಯಬೇಕು ಎನ್ನುವುದು ಮತ್ತು ಸವಾಲನ್ನು ಎದುರಿಸುವ ಚೈತನ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದುವುದು).
ಹಾಗೆ ಮಾಡಬೇಕಾದರೆ, ನಾವು ನಮ್ಮ ಗುರಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುತ್ತಿದ್ದೆವೋ ಇಲ್ಲವೋ ಎಂಬುದನ್ನು ನೋಡುವುದಕ್ಕೋಸ್ಕರ ಪ್ರತೀದಿನ ನಮ್ಮೊಳಗೇ ನಾವು ಸವಾಲನ್ನು ಹಾಕಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು.
  1. ಕೈಜೆನ್  :ಇದು ಸಾಕಷ್ಟು ಉತ್ತಮವಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಯಾವುದೇ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಪರಿಪೂರ್ಣವಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಆದ್ದರಿಂದ ಕಾರ್ಯಗಳು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಾಗುತ್ತಲೇ ಇರಬೇಕು, ನಾವೀನ್ಯತೆ ಮತ್ತು ವಿಕಸನ ಹೊಂದಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತಿರಬೇಕು.
  2. ಗೆಂಚಿ ಗೆನ್‌ಬುಟ್ಸು  : ಸ್ವತಃ ವಾಸ್ತವಾಂಶಗಳನ್ನು ಅರಿಯಲು ಮೂಲಸ್ಥಾನಗಳಿಗೆ ಹೋಗಬೇಕು ಮತ್ತು ಸರಿಯಾದ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು, ಒಮ್ಮತಾಭಿಪ್ರಾಯವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ಸಾಧ್ಯವಾದಷ್ಟು ವೇಗದಲ್ಲಿ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸುವಂತೆ ಮಾಡಬೇಕು.

ರೆಸ್ಪೆಕ್ಟ್ ಫಾರ್ ಪೀಪಲ್‌ (ಜನರ ಗೌರವ) ಎಂಬ ಟೊಯೋಟಾದ ತತ್ವ ಇದರ ಹೊರಗೆ ಕಡಿಮೆ ಜನರಿಗೆ ತಿಳಿದಿದೆ ಮತ್ತು ಅದು ಅಗತ್ಯವಾಗಿ ಎರಡು ವಿವರಿಸುವ ತತ್ವಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ:


  1. ಗೌರವಿಸುವುದು ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ವ್ಯಾಪಾರಸ್ಥನ (ಸ್ಟೇಕ್‍ಹೋಲ್ಡರ್‌) ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಗಂಭೀರವಾಗಿ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಮತ್ತು ಪರಸ್ಪರ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಹುಟ್ಟುಹಾಕಲು ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬನೂ ಶ್ರಮಿಸಬೇಕು. ತಮ್ಮ ಗುರಿಗಳನ್ನು ತಲುಪುವ ಇತರೆ ಜನರು ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಯೋಚನೆಯು ಸಿಟ್ಟು ಬರಿಸುತ್ತದೆ, ನಾನು ಶೋಧಿಸಿದ್ದೇನೆ. ಒಬ್ಬ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕನಾಗಿ, ನಾನು ನಿಗದಿಪಡಿಸಿರುವ ಗುರಿಯನ್ನು ತಲುಪುತ್ತಿರುವ ನನ್ನ ಕೆಳದರ್ಜೆಯ ಅಧಿಕಾರಿಗಳ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ನಾನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲೇಬೇಕು.
  2. ಒಟ್ಟಾಗಿ ಕೆಲಸಮಾಡುವುದು  : ಇದು ಗುಂಪಿನ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು-ಬಗೆಹರಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮೂಲಕ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುವುದನ್ನು ತಿಳಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ತಂತ್ರವು ತಾವು ನೆರವಾಗುವ ಗುಂಪಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಮೂಲಕ ಜನರನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದಲು ಆಕರ್ಷಿಸುತ್ತದೆ. ಶಾಪ್ ಫ್ಲೋರ್ ಗುಂಪುಗಳು ಇದು ಒಂದು ಸಂಪೂರ್ಣ ತಾಣವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಟೊಯೋಟ ಗುಂಪು ಹೊರಗುಳಿದಿದೆ.

ಟಿಪಿಎಸ್‌ ಮತ್ತು ಲೀನ್‌ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ ಅನ್ನು ಅನೇಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಟೊಯೋಟಾ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಬೇರೆ ಉದ್ಯಮಗಳಿಗೆ ಮತ್ತು ಬೇರೆ ಬೇರೆ ವಿಷಯಗಳಿಗೆ ಅನ್ವಯಿಸುವಾಗ ಆಗುವ ಸಾಮಾನ್ಯೀಕರಣವೆಂದೇ ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಅವೆರಡಕ್ಕೂ ’ಅಳವಡಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಆಗುವ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳು’ ಅನೇಕ ಇವೆ.

  1. ಲಾಭದ ನಿರೀಕ್ಷೆ‌ ಇದು ಟೊಯೋಟದ ಒಂದು ನಿಷ್ಠುರವಾದ ಧ್ಯೇಯ, ಇದನ್ನು ತಮ್ಮ ಲಾಭದ ಗರಿಷ್ಠೀಕರಣದ ಸೂತ್ರ (ಬೆಲೆ - ಖರ್ಚು = ಲಾಭ)ದಲ್ಲಿ ನೋಡಬಹುದು. ಆದ್ದರಿಂದ, ಇಲ್ಲಿಯ ಅಗತ್ಯವೆಂದರೆ, ಲಾಭವನ್ನು ಮಾಡುವುದಕ್ಕಾಗಿ ವ್ಯವಸ್ಥಿತವಾಗಿ ಖರ್ಚನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು (ಟಿಪಿಎಸ್‌ ಅಥವಾ ಬೇರೆ ಯಾವುದೇ ವಿಧದಿಂದ). ನೇರದ ಅಳವಡಿಕೆಯಿಂದ ಈ ಪ್ರಮುಖ ತಂತ್ರಕ್ಕೆ ನೀಡಿರುವ ಆದ್ಯತೆ ಕಡಿಮೆಯಾಗಬಹುದು ಮತ್ತು ಹಾಗೆ ಮಾಡುವುದರಿಂದ 'ಫ್ಲೋ' (ಹರಿವು)ಅಥವಾ ’ಪುಲ್’(ಎಳವು)ಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸುವುದರ ಮೇಲೆ ಆದ್ಯತೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಬಹುದು. ಹೇಗಾದರೂ, "ಮೌಲ್ಯದ ವೃದ್ಧಿಯ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ"ಯು ಹುಟ್ಟಿಕೊಂಡಿರುವುದರಿಂದ, ನೇರ ಸುಧಾರಣೆಗಳನ್ನು ನೇರವಾಗಿ ಕೆಳಸ್ತರದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಅಳತೆಗೋಲುಗಳೊಂದಿಗೆ ಮಿಳಿತಗೊಳಿಸಬಹುದು ಎನ್ನಿಸುತ್ತದೆ.20
  2. ಟೂಲ್‌ ಓರಿಯೆಂಟೇಷನ್‌ ಎನ್ನುವುದು ಸಾಧನ(ಕೆಲಸದ ನಿರ್ದಿಷ್ಟಮಾನ, ಮೌಲ್ಯದ ಹರಿವಿನ ಸಂಯೋಜನೆ, ನೇರ ನಿಯಂತ್ರಣ , ಮುಂತಾದವು)ಗಳಿಗೆ ಅನಗತ್ಯ ಮಹತ್ವವನ್ನು ಕೊಟ್ಟು, ಅವನ್ನು ವ್ಯವಹಾರಿಕ ಉದ್ದೇಶಗಳಿಂದಾಚೆಗೆ ಕರೆದೊಯ್ದುಬಿಡುವ, ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಎಲ್ಲ ಕಾರ್ಯಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಕಾಣುವ ಒಂದು ಪ್ರವೃತ್ತಿ. ಸಾಧನಗಳು ಕೆಲವೊಂದು ತೊಂದರೆಗಳ ಸುತ್ತ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ವಿವಿಧ ದಾರಿಗಳು ಅಷ್ಟೆ. ಆದರೆ, ಅವು ತನ್ನಿಂತಾನೆ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸುವುದಿಲ್ಲ ಅಥವಾ ಸದಾ ತೊಂದರೆಯ ಮೂಲಕಾರಣ ಏನು ಎಂಬುದನ್ನು ಎತ್ತಿ ತೋರಿಸುವುದು ಇಲ್ಲ. ಟೊಯೋಟದಲ್ಲಿ ಅಳವಡಿಸಿಕೊಂಡ ಸಾಧನಗಳನ್ನು, ಯಾವ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಬೇಕಾಗಿದೆಯೋ ಆ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ತೆರೆದಿಡಲು ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸಾಧನದ ಮಿತಿ ಅಥವಾ ತಡೆಯನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬಹುದು. ಅಂದರೆ, ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಮೌಲ್ಯದ ಹರಿವಿನ ಸಂಯೋಜನೆಯು ಕಚ್ಚಾ ಪದಾರ್ಥ ಮತ್ತು ಮಾಹಿತಿಯ ಹರಿವಿನಲ್ಲಿ ಆಗುವ ತೊಂದರೆಗಳ ಮೇಲೆ ಗಮನಹರಿಸುತ್ತವೆ (ಟೊಯೋಟದ ಶೀರ್ಷಿಕೆಯೊಳಗಿನ ಶೀರ್ಷಿಕೆ), ಆದರೆ ಅದು ಅಳತೆಗೋಲು, ಜನ ಅಥವಾ ರೀತಿಗಳ ದೃಷ್ಟಿಯಿಂದ ಪ್ರಬಲವಾಗಿಲ್ಲ. ಆಂತರಿಕವಾಗಿ, ಅವರಿಗೆ ಆ ಸಾಧನದ ಮಿತಿಗಳು ಚೆನ್ನಾಗಿ ತಿಳಿದಿವೆ ಮತ್ತು ಈ ಸಾಧನವು ಗುಣಮಟ್ಟ, ಬಿಡುವು, ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ನಿರ್ಮಾಣ, ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ತರಬೇತಿ, ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ತಡೆ, ಅಥವಾ ಲಾಭ, ಸುರಕ್ಷತೆಯ ಅಳತೆಗೋಲು ಅಥವಾ ನೈತಿಕಥೆ ಮುಂತಾದ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಅಪವ್ಯಯ ಅಥವಾ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ತೊಂದರೆಯ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಗೆ ಬಳಸಬೇಕಾದ ಏಕೈಕ ಮಾರ್ಗವಲ್ಲ ಎಂಬುದು ಅರ್ಥವಾಗಿದೆ. ಯಾವುದೇ ಒಂದು ಸಾಧನವು ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ಈ ಸಂಗತಿಗಳನ್ನು ಎತ್ತಿ ತೋರಿಸುವುದಕ್ಕಾಗಿ ಇತರ ಸಾಧನಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ವಿಸ್ತಾರವಾಗಿ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ.
  3. ಚೇಂಜ್‌ ಏಜೆಂಟ್‌ ಗಳ ಬದಲಾಗಿ ನಿರ್ವಹಣಾ ತಂತ್ರ ವು 1950ರಿಂದಲೂ, ಕಾರ್ಯತಂಡವನ್ನು ನಿರ್ದೇಶಿಸುವಲ್ಲಿ ಉತ್ಪಾದನಾ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಮತ್ತು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರ ಕುಶಲತೆಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುವ ಕಡೆಗೆ ಗಮನಹರಿಸಿದಾಗಿನಿಂದ ಟೊಯೋಟದ ತತ್ವವಾಗಿಯೇ ಇದೆ, ಮತ್ತು ಟೊಯೋಟ ಸಿಬ್ಬಂದಿ-ಸ್ಥರದಲ್ಲಿ ಚೇಂಜ್‌ ಏಜೆಂಟ್‌ಗಳ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿಸಲಿಲ್ಲ. ಇದು ತನ್ನಿಂತಾನೆ, "ಪುಲ್" (ಎಳೆತ)ನ ಅಳವಡಿಕೆಯಾಗದೆ "ಪುಶ್‌" (ದೂಡು)ನ ಅಳವಡಿಕೆಯಾಗಬಹುದು. ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ನಿರ್ಮಾಣದ ಈ ಪರಿಧಿಯು ಚೇಂಜ್‌ ಏಜೆಂಟ್‌ನದ್ದಲ್ಲ, ಬದಲಾಗಿ ಕಾರ್ಯತಂಡದ ನಾಯಕನದ್ದು. ಟಿಪಿಎಸ್‌ ತಜ್ಞರಿಗಿಂತ ಕಡಿಮೆ ಘನತೆಯುಳ್ಳದ್ದಾದರೂ, ಕಾರ್ಯತಂಡದ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರ ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಟೊಯೋಟದಲ್ಲಿ, ಅದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಅಲ್ಲದಿದ್ದರೂ, ಅದಕ್ಕೆ ಸಮನಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಈ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರು ಹತ್ತಾರು ಸಾವಿರಾರು ಜನ ಇರುವುದರಿಂದ. ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ, ಈ ಉತ್ಪಾದಕ ನಾಯಕರೇ ಟೊಯೋಟದಲ್ಲಿ ಎಲ್ಲ ತರಬೇತಿಯ ಕೇಂದ್ರಬಿಂದು. ಏಕೆಂದರೆ ದಿನನಿತ್ಯದ ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಅವರೇ ನಿರ್ದೇಶಿಸುತ್ತಾರೆ, ಮತ್ತು ಅವರು ತಂಡದ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿ ನೇರವಾಗಿ ಮತ್ತು ನಾಟಕೀಯವಾಗಿ ಗುಣಮಟ್ಟ, ಖರ್ಚು, ಉತ್ಪಾದನೆ, ಸುರಕ್ಷತೆ, ಮತ್ತು ನೈತಿಕತೆಯ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತಾರೆ. ಹಲವಾರು ಕಂಪೆನಿಗಳಲ್ಲಿ ಇದಕ್ಕೆ ತದ್ವಿರುದ್ಧವಾದ ಆದ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಇಟ್ಟುಕೊಂಡು ನೇರಅನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿದ್ದೂ ನಿಜ. ಪರಿಣಿತರ ಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರಾಮುಖ್ಯವನ್ನು ನೀಡಲಾಯಿತು, ಆದರೆ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರ ಪರಿಣಿತಿ ಕಾಲಕ್ರಮದಲ್ಲಿ ಹೇಗಾದರೂ ಬೆಳವಣಿಗೆಯಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ನಂಬಲಾಯಿತು.

ನೇರ ಸೇವೆಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ ಒಂದು ಕಲ್ಪನೆ ಅಥವಾ ಉತ್ಪನ್ನವಾಗಿದೆ, ಅದು ಚಟುವಟಿಕೆಯ ವಿವಿಧ ಕಾರ್ಯಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ಇದಕ್ಕೆ ಉದಾಹರಣೆಯಾಗಿ ಅನೇಕ ವಲಯಗಳು ಸಿದ್ದಪಡಿಸಿರುವ ಪಟ್ಟಿ ಕೆಳಕಂಡಂತಿದೆ.

ನೇರ ತತ್ವಗಳು ಕಾಲ್ ಸೆಂಟರ್ ಸೇವೆಗಳಿಗೆ ನೇರವಾಗಿ ಕಾರ್ಯಭಾರಿ ಕಾಲ್ ಹ್ಯಾಂಡ್ಲಿಂಗ್‌ ಅನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ಯಶಸ್ವಿಪೂರ್ವಕವಾಗಿ ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತವೆ. ಕಾರ್ಯಭಾರಿ-ಸಹಕರಿಸುವ ಧ್ವನಿ ಪರಿಹಾರಗಳು ಮತ್ತು ನೇರ‌ನ ತ್ಯಾಜ್ಯ ಕಡಿತಗೊಳಿಸುವ ಪದ್ಧತಿಗಳಿಂದ, ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ನಿಭಾಯಿಸುವ ಸಮಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ, ಕಾರ್ಯಭಾರಿ ಅಸ್ಥಿರತೆಯನ್ನು ಕುಗ್ಗಿಸುತ್ತದೆ, ಉಚ್ಚಾರಣೆಯ ಅಡೆತಡೆಗಳನ್ನು ಕಡಿತಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಮೀಪದ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಅನುಸರಣೆಯನ್ನು ಹೊಂದುತ್ತದೆ. [೨೪]

ನೇರ ತತ್ವಗಳು ಸಾಪ್ಟ್‌ವೇರ್ ಅಪ್ಲಿಕೇಷನ್ ಡೇವಲಪ್‌ಮೆಂಟ್ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಇತರೆ ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿ (ಐಟಿ)ಅಪ್ಲಿಕೇಷನ್‌ ಅನ್ನು ಸಹ ಸ್ಥಾಪಿಸಿವೆ.[೨೫] ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ, ಐಟಿಯಲ್ಲಿ ನೇರ ಬಳಕೆಯು ನೇರ ಐಟಿ ಎಂದೇ ಚಿರಪರಿಚಿತ.

2005/06ರಲ್ಲಿ ವಾರ್ವಿಕ್ ವಿಶ್ವವಿದ್ಯಾಲಯದಿಂದ ಸ್ಕಾಟಿಷ್ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕ ಅಧಿಕಾರಿಯ ಸಲುವಾಗಿ ಏರ್ಪಡಿಸಿದ್ದ ಅಧ್ಯಯನವು ನಿರ್ದೇಶಿಸಿದೆ, ಅದು ನೇರ ವಿಧಾನಗಳು ಸಾರ್ವಜನಿಕ ವಲಯಕ್ಕೆ ಅನ್ವಯಿಸಬಲ್ಲವು, ಆದರೆ ಅದರ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪರಿಣಾಮಗಳು ಲೀನ್ ಒದಗಿಸುವಿಕೆಗಿಂತ ಅಧಿಕವಾಗಿ ನಿರ್ಬಂಧಿಸಿದ ತಂತ್ರಗಳ ವ್ಯಾಪ್ತಿ ಬಳಸುವುದನ್ನು ಸಾಧಿಸಿವೆ ಎಂದು ತಿಳಿಸುತ್ತದೆ.[೨೬]

ಹೇಗೆ ನೇರವಾಗಿ ಲೀನ್‌ ತಯಾರಿಕೆಗಳ ಉಪಕರಣಗಳು ಮತ್ತು ಪ್ರಯೋಗಗಳು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಅದರ ಪರಿಣಾಮಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಜನರಿಗೆ ತಿಳಿಯಲು ಅವಕಾಶ ಮಾಡಿಕೊಡುವ ವಿಸ್ತೃತ ಉಲ್ಲೇಖಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ಲಭ್ಯತೆಯ ಕೊರತೆಯು ನೇರ‌ ತಯಾರಿಕೆಯನ್ನು ಸೇವೆಗಳಿಗೆ ಬದಲಾಯಿಸುವಲ್ಲಿನ ಒಂದು ಸವಾಲಾಗಿದೆ. ಅದು ನಂಬಿಕೆಯ ಮಟ್ಟವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲು ಹೆಚ್ಚು ಕಠಿಣವಾಗಿರುವುದನ್ನು ರೂಪಿಸುತ್ತದೆ, ಅದು ಉತ್ತಮವಾದ ಕಾರ್ಯರೂಪಕ್ಕೆ ಅಗತ್ಯವಾಗುವಂತೆ ನೋಡಲಾಗಿದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಕೆಲವು ಸಂಶೋಧನೆಗಳು ಚಿಲ್ಲರೆ ವ್ಯಾಪಾರದಲ್ಲಿ ವಿಸ್ತಾರವಾಗಿ ಗುರುತಿಸಲ್ಪಡುವ ಯಶಸ್ವಿ ಉದಾಹರಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿವೆ ಮತ್ತು ವಿಮಾನ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಸಹ ನೇರ ತತ್ವಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಂಡಿವೆ.[೧೪]

 ಇದಕ್ಕೆ ಹೊರತಾಗಿ, ಹಾಗೆಯೆ ಉಳಿದುಕೊಳ್ಳುವ ಸಂಗತಿಯಾದ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಉದಾಹರಣೆಗಳಾದ ’ಕೌಶಲ್ಯಗಳು‌’ ಅಥವಾ ’ಉಪಕರಣಗಳು’ ಸೇವೆ ಪದದಿಂದ  ಇಲ್ಲಿಯವರೆಗೂ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವಿಕೆಗೆ ಪ್ರಾರಂಭಿಕ ಬಿಂದುವನ್ನು ಒದಗಿಸುವಂಥಹ ಯಾವುದೇ ಪ್ರಚಾರವನ್ನು ಅಥವಾ ಕೆಲಸದ ವಿಧಾನವನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸದ ಕಾರ್ಯಸಾಧನೆಗೆ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುವ ಗಣ್ಯ ವಿಧಾನಗಳಿಗೆ ಬದಲಾವಣೆಗೊಳ್ಳುವ ಅವಶ್ಯಕತೆಯಿದೆ. ಇದರ ಪ್ರತಿಫಲವಾಗಿ ಪ್ರತಿ ಕಾರ್ಯಸಾಧನೆಯು ಪದೇ ಪದೇ ಈ ಹಿಂದಿನ ಟೊಯೋಟಾ ಕೈಗಾರಿಕೆಯ ಇಂಜಿನಿಯರುಗಳಂತೆಯೇ ’ತನ್ನದೇ ಆದ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಭಾವನೆಗಳನ್ನ” ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಪ್ರಯೋಗಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗಳನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸಲು ಮತ್ತು ರಕ್ಷಣೆಮಾಡಲು ಪ್ರಾಯೋಜಕತ್ವದ ಮೇಲಿನ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲಾಯಿತು.

ನೇರ ಗುರಿಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ ತಯಾರಿಕಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ನಾಲ್ಕು ಪ್ರಮುಖ ಗುರಿಗಳು:

  • ಗುಣಮಟ್ಟ ಸುಧಾರಣೆ: ಇಂದಿನ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಮುಂದುವರಿಯುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ, ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಗ್ರಾಹಕರ ಅಗತ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಬೇಡಿಕೆಗಳನ್ನು ತಿಳಿದಿರಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಅವರ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಅಗತ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ.


  • ತ್ಯಾಜ್ಯ ನಿವಾರಣೆ: ತ್ಯಾಜ್ಯವು ಯಾವುದೇ ಚಟುವಟಿಯ ಸಮಯ, ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಅಥವಾ ಜಾಗವನ್ನು ವ್ಯಯಿಸುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಉತ್ಪನ್ನ ಅಥವಾ ಸೇವೆಗೆ ಯಾವುದೇ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಸೇರಿಸುವುದಿಲ್ಲ. ಅದರಲ್ಲಿ ಏಳು ವಿಧದ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳಿವೆ:
  1. ಅಧಿಕ ನಿರ್ಮಾಣ (ನಿರ್ಮಾಣ ಪೂರ್ಣಗೊಂಡಾಗ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ)
  2. ಕಾಯುವಿಕೆ (ನಿಷ್ಕ್ರಿಯ ಅವಧಿ)
  3. ಸಾರಿಗೆ (ಸಾಮಾಗ್ರಿಗಳ ಅನಗತ್ಯ ಸಾಗಾಣಿಕೆ)
  4. ಅಧಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ (ಮರು ಕೆಲಸ ಮತ್ತು ಮರುಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗೊಳಿಸುವುದು)
  5. ಸರಕುಗಳ ವಿವರ ಪಟ್ಟಿ (ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಸರಕುಗಳ ವಿವರ ಪಟ್ಟಿಯು ಪ್ರಸ್ತುತ ಸರಕುಗಳ ಪೂರೈಕೆಗೆ ನೇರವಾಗಿ ಅಗತ್ಯವಾಗುವುದಿಲ್ಲ)
  6. ಚಲನೆ (ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಲ್ಲದ ವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ನೀಡುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಂದ ಹೆಚ್ಚಿನ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲಾಗಿದೆ)
  7. ದೋಷಗಳು (ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವಿವರಣೆಗಳನ್ನು ಅಥವಾ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟಪಡಿಸುವುದಿಲ್ಲ)
  • ಸಮಯ ಕಡಿತ: ಇದು ಚಟುವಟಿಕೆಯನ್ನು ಅಂತ್ಯಗೊಳಿಸಲು ಕಡಿಮೆ ಸಮಯವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ, ಇದು ತ್ಯಾಜ್ಯ ನಿವಾರಣೆ ಮತ್ತು ಕಡಿಮೆ ವೆಚ್ಚಗಳಿಗೆ ಅತ್ಯಂತ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಮಾರ್ಗಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು.
  • ಒಟ್ಟು ವೆಚ್ಚದಲ್ಲಿ ಇಳಿತ: ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು, ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ಗ್ರಾಹಕರ ಬೇಡಿಕೆಗೆ ಪೂರಕವಾಗಿಯೇ ಉತ್ಪಾದಿಸಬೇಕು. ಕಂಪನಿಯ ವಿವರಣಾ ಪಟ್ಟಿಯ ವೆಚ್ಚವು ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಸಾಕಷ್ಟು ಶೇಖರಿಸುವುದನ್ನು ಅಧಿಕ ನಿರ್ಮಾಣವು ಹೆಚ್ಚು ಮಾಡುತ್ತದೆ.

ನೇರ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಕ್ರಮಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಕ್ರಮಬದ್ಧವಾಗಿ ಸೂಕ್ತ ನೇರ ಉತ್ಪಾದನಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವಲ್ಲಿ ಈ ಕೆಳಕಂಡ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಅನುಸರಿಸಲಾಗಿದೆ :[೨]:

  1. ಸರಳ ಉತ್ಪಾದನಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದು
  2. ಸುಧಾರಣೆಗೆ ಹಲವಾರು ದಾರಿಗಳಿವೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗುರುತಿಸಲಾಗಿದೆ.
  1. ನೇರ ಉತ್ಪಾದನಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಳಿಸುವುದು

ಸರಳ ಉತ್ಪಾದನಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ವಿನ್ಯಾಸ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಮೂಲಭೂತ ತತ್ವವು ಬೇಡಿಕೆ-ಆಧಾರಿತ ಹರಿವಿನ ಉತ್ಪಾದನೆಯಾಗಿದೆ. ಈ ವಿಧದ ನಿರ್ಮಾಣ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ವಿವರಣಾ ಪಟ್ಟಿಯು, ಗ್ರಾಹಕನ ಬೇಡಿಕೆಯನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ಅದು ಅಗತ್ಯವಾದಾಗ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ನಿರ್ಮಾಣ ಕೇಂದ್ರದ ಮೂಲಕ ಮಾತ್ರ ಆಕರ್ಷಿಸಲ್ಪಡುತ್ತದೆ. ಈ ಸಾಧನೆಯ ಉಪಯೋಗಗಳು: [೩]:

  • ಪೂರ್ಣಾವಧಿ ಸಮಯದ ಕಡಿತ
  • ಕಡಿಮೆ ವಿವರಗಳ ಪಟ್ಟಿ
  • ಉತ್ಪಾದನಾ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಹೆಚ್ಚಳ
  • ಪ್ರಮುಖ ಸಲಕರಣಾ ಬಳಕೆಯ ಹೆಚ್ಚಳ

ಸುಧಾರಣೆಗೆ ಯಾವಾಗಲೂ ಹಲವಾರು ದಾರಿಗಳಿವೆ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ ತಯಾರಿಕೆಯ ತಿರುಳು ನಿರಂತರ ಉತ್ಪನ್ನ ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಸುಧಾರಣೆ ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯವಿಲ್ಲದ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ನಿರ್ಮೂಲನೆಯ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯಲ್ಲಿ ಗುರುತಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ. "ಮೌಲ್ಯ ವರ್ಧಿತ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳೆಂದರೆ ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಗ್ರಾಹಕರು ಕೊಳ್ಳುವ ಮನಃಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ವಸ್ತುಗಳು, ಉಳಿದವುಗಳೆಲ್ಲವೂ ತ್ಯಾಜ್ಯಗಳು, ಮತ್ತು ತೆಗೆದು ಹಾಕಲ್ಪಡಲೇಬೇಕಾದವುಗಳು, ಸರಳೀಕೃತ, ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿದ, ಅಥವಾ ಸಂಘಟಿತಗೊಂಡವುಗಳು" (ರಿಜಾರ್ಡೋ,2003). ಹೊಸ ಆದರ್ಶ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ದರದಲ್ಲಿ ರೂಪಿಸಿ ಸರಕುಗಳ ಚಲನೆಯನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಿವುದು ಇದು ಸರಕುಗಳ ಚಲನೆಯಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ಸಂಶೋಧನೆಯಲ್ಲಿ ತ್ಯಾಜ್ಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆಮಾಡುತ್ತದೆ. [೪]

ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನಿರಂತರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಮನಸ್ಸು ಕಂಪನಿಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ತಲುಪವುದಕ್ಕೆ ಅತ್ಯಗತ್ಯ. ಒಂದು ಪದವಾದ "ನಿರಂತರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ" ಎಂದರೆ ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಏರಿಕೆಯ ಬೆಳವಣಿಗೆ, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು, ಅಥವಾ ಕಾರ್ಯಸ್ಥಳದ ಕಾರ್ಯಸಮರ್ಥತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಸಲುವಾಗಿ ತ್ಯಾಜ್ಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವ ಗುರಿಯ ಜೊತೆಗೆ ಪೂರ್ಣ ಸಮಯದ ಸೇವೆಗಳ ಏರಿಕೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ, ಗ್ರಾಹಕ ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಅಥವಾ ಉತ್ಪನ್ನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯತೆಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಳಿಸುವುದು (ಸುಜಾಕಿ, 1987).

ಸ್ಟೀಫನ್ ಶಾರ್ಟೆಲ್‌ನ (ಕ್ಯಾಲಿಫೋರ್ನಿಯಾದ ಬರ್ಕಲೀ ವಿಶ್ವವಿದ್ಯಾಲಯದ-ಹೆಲ್ತ್ ಸರ್ವೀಸಸ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್‌ಮೆಂಟ್ ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ಅರ್ಗನೈಜೇಷನಲ್ ಬಿಹೇವಿಯರ್ ಪ್ರಾಧ್ಯಾಪಕ) ಹೇಳಿಕೆ:-

"ಸುಧಾರಣೆಯನ್ನು ವೃದ್ಧಿಸಲು ಅದನ್ನು ಉತ್ತಮ ಮಣ್ಣಿನಲ್ಲಿ ಜಾಗರೂಕವಾಗಿ ಕೃಷಿ ಮಾಡಲಾಗಿದೆ (ಗ್ರಹಿಸುವ ಸಂಘಟನೆ), ಅದು ದೃಢ ವಿಶ್ವಾಸದ ಲಕ್ಷ್ಯವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ(ತರಬೇತಿ ಮತ್ತು ಬೆಂಬಲ), ಹಾಗೂ ಬೆಳಕು(ಬೆಂಬಲಿಸುವ ನಾಯಕತ್ವ) ಮತ್ತು ನೀರಿನ ಸರಿಯಾದ ಪರಿಮಾಣಕ್ಕೆ ಆಶ್ವಾಸನೆ ನೀಡುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಹಾನಿಗೊಳಗಾಗುವುದರಿಂದ ರಕ್ಷಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ."

ಅಳತೆಗೋಲು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ನೇರ ತಯಾರಿಕೆಯ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ ಸಮರ್ಥವಾಗಿ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಮರ್ಥ ಮಾನದಂಡಗಳ ಒಂದು ಸಂಗ್ರಹವೆಂದರೆ ಸಂಪೂರ್ಣ ಪರಿಕರಗಳ ಪರಿಣಾಮ‌ ಅಥವಾ OEE.

ಇದನ್ನೂ ನೋಡಿರಿ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಉಲ್ಲೇಖಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

  1. ೧.೦ ೧.೧ Womack, James P. (1990). The Machine That Changed the World.  Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)
  2. ೨.೦ ೨.೧ Holweg, Matthias (2007). "The genealogy of lean production". Journal of Operations Management. 25 (2): 420–437. 
  3. Bailey, David. "Automotive News calls Toyota world No 1 car maker". Reuters.com. Reuters. Retrieved 19 April 2008. 
  4. Krafcik, John F. (1988). "Triumph of the lean production system". Sloan Management Review. 30 (1): 41–52. 
  5. Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System. Productivity Press. p. 8. ISBN 0-915299-14-3. 
  6. ಟೈಚಿ ಒನೊ (1988), ಪಿ 4
  7. ಟೈಚಿ ಒನೊ (1988), ಪಿ 6
  8. "ಪ್ರಾಬ್ಲೆಮ್ಸ್ ಕಂಟಿನ್ಯೂ ಅಟ್ ಹಿಥ್‌ರಾ'ಸ್ ಟರ್ಮಿನಲ್ 5",ನ್ಯೂಯಾರ್ಕ್ ಟೈಮ್ಸ್, ಮಾರ್ಚ್ 31, 2008 ಲೇಖನ [೧]
  9. ಆಂಡ್ರ್ಯೂ ದಿಲಾನ್, ಅನುವಾದಕ, 1987. ದಿ ಸೇಯಿಂಗ್ಸ್ ಆಫ್ ಶಿಗೋ ಶಿಂಗೊ: ಕೀ ಸ್ಟ್ರಾಟೆಜೀಸ್ ಫಾರ್ ಪ್ಲಾಂಟ್ ಇಂಪ್ರೂವ್‌ಮೆಂಟ್ ).
  10. (ಚಾರ್ಲ್ಸ್ ಬಕ್ಸ್‌ಟನ್ ಗೋಯಿಂಗ್, ಪ್ರಿಫೇಸ್ ಟು ಅರ್ನಾಲ್ಡ್ ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ಫೌರುಟ್, ಫೋರ್ಡ್ ಮೆಥೆಡ್ಸ್ ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ದ ಫೋರ್ಡ್ ಶಾಪ್ಸ್ (1915))
  11. Ford, Henry; with Crowther, Samuel (1922), My Life and Work, Garden City, New York, USA: Garden City Publishing Company, Inc  ವೆರಿಯಸ್ ರಿಪಬ್ಲಿಕೇಷನ್ಸ್, ಇನ್‌ಕ್ಲೂಡಿಂಗ್ ISBN 9781406500189. ಓರಿಜಿನಲ್ ಈಸ್ ಪಬ್ಲಿಕ್ ಡೊಮೈನ್ ಇನ್ ಯು.ಎಸ್.
  12. Bennett, Harry; with Marcus, Paul (1951), We Never Called Him Henry, New York: Fawcett Publications, LCCN 51-036122 
  13. Womack, James P. (2003). Lean Thinking. Free Press.  Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)
  14. ೧೪.೦ ೧೪.೧ Ruffa, Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM. ISBN 0-8144-1057-X. 
  15. Hounshell, David A. (1984), From the American System to Mass Production, 1800-1932: The Development of Manufacturing Technology in the United States, Baltimore, Maryland: Johns Hopkins University Press, ISBN 978-0-8018-2975-8, LCCN 83016269  ಪಿಪಿ 248 ಎಫ್‌ಎಫ್.
  16. ಟೊಯೊಟಾ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್ ಸಿಸ್ಟಮ್ , ಟೈಚಿ ಒನೊ, ಪ್ರೊಡಕ್ಟಿವಿಟಿ ಪ್ರೆಸ್, 1988,, ಪಿ. 58
  17. Womack, James P. (2003). Lean Thinking. Free Press. p. 352.  Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)
  18. Bicheno, John (2009). The Lean Toolbox. PICSIE Books. ISBN 978-0954124458.  Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)
  19. ಟೊಯೊಟಾ ವಿಷನ್ ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ಫಿಲಾಸಫಿ
  20. ಪ್ಯಾಟ್ ಲಾನ್‌ಕ್ಯಾಸ್ಟರ್ ಆಫ್ ನೇರ ಥಿಂಕಿಂಗ್ಸ್ ಲ್ಯಾನ್‌ಚೆಸ್ಟರ್ ಟೆಕ್ನಾಲಜೀಸ್ ರೆಫರನ್ಸ್ ಇಂಪ್ಲಿಮೆಂಟೇಷನ್
  21. Maskell & Baggaley (December 19, 2003). "Practical Lean Accounting". Productivity Press, New York, NY. 
  22. ದ ಗೋಲ್ಡ್ ಮೈನ್, ಎಫ್ & ಎಮ್ ಬೆಲ್, ದ ನೇರ ಎಂಟರ್‌ಪ್ರೈಸಸ್ ಇನ್ಸ್‌ಟಿಟ್ಯೂಟ್, 2005, ಪಿ196
  23. ಮೈಕೆಲ್ ಬೇಲ್ & ಫ್ರೆಡಿ ಬೇಲ್ (2009) ದಿ ಲೀನ್ ಮ್ಯಾನೇಜರ್, ಲೀನ್ ಎಂಟರ್‌ಪ್ರೈಸಸ್ ಇನ್ಸ್‌ಟಿಟ್ಯೂಟ್
  24. Adsit, Dennis. "Cutting Edge Methods Target Real Call Center Waste". isixsigma.com. Retrieved 19 April 2008.  Unknown parameter |dateformat= ignored (help)
  25. ಹನಾ, ಜುಲಿಯಾ. “ಬ್ರಿಂಗಿಂಗ್ ‘ಲೀನ್’ ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ಸ್ ಟು ಸರ್ವೀಸ್ ಇಂಡಸ್ಟ್ರೀಸ್”. ಹೆಚ್‌ಬಿಎಸ್ ವರ್ಕಿಂಗ್ ನಾಲೆಡ್ಜ್ . ಅಕ್ಟೋಬರ್‌ 22, 2007. (ಲೇಖನ ಸಾರಾಂಶವು ಹಾರ್ವರ್ಡ್ ಬ್ಯುಸಿನೆಸ್ ಸ್ಕೂಲ್‌ನ ಪ್ರೊಫೆಸರ್ ಡೇವಿಡ್ ಅಪ್ಟನ್‌ ಮತ್ತು ಡಾಕ್ಟರಲ್ ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿ ಬ್ರಾಡ್‌ಲೀ ಸ್ಟಾಟ್ಸ್: ಸ್ಟಾಟ್ಸ್, ಬ್ರಾಡ್‌ಲೀ ಆರ್.,ಮತ್ತು ಡೇವಿಡ್ ಎಮ್.ಅಪ್ಟನ್ ಅವರ ಸಂಶೋಧನಾ ಪ್ರಕಟಣೆಯನ್ನು ಆಧರಿಸಿದೆ. "ಲೀನ್ ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ಸ್, ಲರ್ನಿಂಗ್, ಆ‍ಯ್‌೦ಡ್ ಸಾಫ್ಟ್‌ವೇರ್ ಪ್ರೊಡಕ್ಷನ್: ಎವಿಡೆನ್ಸ್ ಫ್ರಮ್ ಇಂಡಿಯನ್ ಸಾಫ್ಟ್‌ವೇರ್ ಸರ್ವೀಸಸ್.". ಹಾರ್ವರ್ಡ್ ಬ್ಯುಸಿನೆಸ್ ಸ್ಕೂಲ್ ವರ್ಕಿಂಗ್‌ ಪೇಪರ್. ನಂ. 08-001. ಜುಲೈ 2007. (ಪುನರ್ ಪರಿಷ್ಕರಣೆ ಜುಲೈ 2008, ಮಾರ್ಚ್ 2009.)
  26. Radnor, Dr Zoe. "Evaluation Of The Lean Approach To Business Management And Its Use In The Public Sector". scotland.gov.uk. Retrieved 19 April 2008.  Unknown parameter |dateformat= ignored (help); Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)
  • ಮ್ಯಾಕಿನ್ಸ್, ರಿಚರ್ಡ್ ಎಲ್.(2002) ದ ನೇರ ಎಂಟರ್‌ಪ್ರೈಸಸ್ ಮೆಮೊರಿ ಜೊಗ್ಗರ್
  • ಪೇಜ್, ಜುಲಿಯಾನ್ (2003) ಇಂಪ್ಲಿಮೆಂಟ್ ನೇರ ಮ್ಯಾನುಫ್ಯಾಕ್ಚರಿಂಗ್ ಟೆಕ್ನಿಕ್ಸ್

ಬಾಹ್ಯ ಕೊಂಡಿಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]