ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಸಂಘಟಣೆಯು ಎದುರಿಸುವ ಪ್ರಮುಖ ಊಹಿಸಲಾಗದಂತಹ ಘಟಣೆಳ ಅಪಾಯಗಳು ಸಂಘಟನೆಗೆ ತೊಂದರೆಯನ್ನುಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ, ಇದರ ಮಧ್ಯಸ್ಥಗಾರರು, ಅಥವಾ ಸಾಮಾನ್ಯ ಸಾರ್ವಜನಿಕತೆ. ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನದಗಳಲ್ಲಿ ಮೂರು ಅಂಶಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾದುದು :(a) ಸಂಘಟನೆಗೆ ಬೆದರಿಕೆ,(b)ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ಅಂಶಗಳು, ಮತ್ತು (c)ಅಲ್ಪ ನಿರ್ಣಯದ ಅವಧಿ.^[೧] ವೆನ್ನಟ್ಟೆ^[೨] ವಾದಿಸಿರುವಂತೆ "ಹಳೆಯ ಪದ್ಧತಿಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸಲಾಗದೇ ಇರುವವರೆಗೂ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ರೂಪಾಂತರಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ." ಆದ್ದರಿಂದ ನಾಲ್ಕನೆಯ ನಿಖರವಾದ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಬದಲಾವಣೆಗಾಗಿ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಗತ್ಯವಿಲ್ಲದಿದ್ದಲ್ಲಿ, ವಿಫಲತೆ ಅಥವಾ ಸಂಗತಿಯಂತೆ ಈ ಘಟನೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ನಿಖರವಾಗಿ ವರ್ಣಿಸಲಾಗಿದೆ.

ಅಪಾಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಭಿನ್ನತೆಯಲ್ಲಿ, ಸಂಭಾವ್ಯ ಅಪಾಯಗಳು ಮತ್ತು ಆ ಅಪಾಯಗಳಿಂದ ದೂರವಿರುವ ಉತ್ತಮ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಹುಡುಕುವುದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸುವಲ್ಲಿ ಸೇಪರ್ಡೆಯಾದರೆ ನಂತರ ಅವು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ. ಬ್ರಾಡರ್ ಕಾಂಟೆಸ್ಟ್‌ನ ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿರುವ ಈ ಶಿಸ್ತಿನ ನೈಪುಣ್ಯ ಮತ್ತು ತಂತ್ರಾಂಶಳ ಅಗತ್ಯಗಳು ಗುರುತಿಸಲು, ನಿಗದಿಪಡಿಸುವ, ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ, ಮತ್ತು ಗಂಭೀರ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿನ ವಿನಿಮಯ, ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ಮೊದಲು ಸಂಭವಿಸಬಹುದಾದ ಅಂಶಗಳಲ್ಲಿ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಚಾಲನೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ.

ಪರಿಚಯ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಒಳಗೊಂಡಿರುವ:

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಸತ್ಯತೆ ಮತ್ತು ಅರಿವು ಎರಡೂ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯ ವಿಧಾನವನ್ನು ಬಳಸಲಾಗಿದೆ.
ಸ್ಥಾಪನೆಯ ಮೆಟ್ರಿಕ್ಸ್ ಮಿತಿ ನಿರ್ಧರಿಸಲು ಭವಿಷ್ಯ ಘಟನಾವಳಿಗಳನ್ನು ನಿಯೋಜಿಸಲು ಮತ್ತು ಯಾಂತ್ರಿಕ ರಚನೆಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಪ್ರಚೋದಿಸುವಂತಿರಬೇಕು.
ಸಂಪರ್ಕದ ತುರ್ತುಪರಿಸ್ಥಿ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಭವಿಷ್ಯ ಘಟನಾವಳಿಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯೊಳಗೆ ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ.

ವಾಣಿಜ್ಯ ಅಥವಾ ಸಂಘಟನೆಗಳ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣಾ ಯೋಜನೆ ಎಂದು ಕರೆಯುತ್ತಾರೆ.

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಆಗಾಗ ಘಟನೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಹಲವಾರು ಉದ್ಯಮಿ ವಿಶೇಷಜ್ಞರಾದ ಪೀಟರ್ ಪಾವರ್ ಅವರಂತಹ ತಜ್ಞರ ತರ್ಕದಂತೆ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯು ತುಂಬಾ ನಿಖರವಾದುದು. ^[೩]

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ವಿಶ್ವಾಸಾರ್ಹತೆ ಮತ್ತು ಸಂಘಟನೆಗಳ ಪ್ರತಿಷ್ಠೆಯು ಅದರ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗಳ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರಭಾವವನ್ನು ಬೀರುತ್ತವೆ. ವಾಣಿಜ್ಯದಲ್ಲಿನ ಸವಾಲಿಗಾಗಿ ಚಾಲ್ತಿಯಲ್ಲಿರುವ ಸಮಯದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಲ್ಲಿ ಸಂಘಟನೆ ಮತ್ತು ಸಂಪರ್ಕಗಳು ಭಾಗಿಯಾಗಿರುತ್ತದೆ. ನೆರವಾಗುವ ವರ್ಗ ಶ್ರೇಣಿ ಮೂಲಕ ಯಶಸ್ವಿಯುತ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಸಂಪರ್ಕದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಾಗಿ ಅಲ್ಲಿ ಖಂಡಿತವಾಗಿಯೂ ತೆರೆದಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸ್ಥಿರ ಸಂಪರ್ಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿರುತ್ತದೆ.

ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ತುರ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ ಅವಧಿಗಳು ಮತ್ತು ವಾಣಿಜ್ಯ ನಿರಂತರ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಕೇಂದ್ರವು ಚುರುಕಾಗಿ ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ "ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಉಪಚಾರದ" ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ವಿಧ (ಉದಾ .ಬೆಂಕಿಯನ್ನು ಹೊರ ತಳ್ಳುವುದು ) ಮತ್ತು ಪುನಃಪಡೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ಪುನಃ ಸಂಗ್ರಹಣೆಯ ದೀರ್ಘಾವಧಿ(ಉದಾ. ಇನ್ನೊಂದು ಕಡೆಗೆ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆ ಸಾಗುವುದು). ತುರ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ ಅವಧಿಗಳು ಮತ್ತು ನಿರಂತರ ವಾಣಿಜ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ ಕೇಂದ್ರಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಕೂಡಾ ಅಪಾಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಒಂದು ಅಂಶವಾಗಿದೆ, ಅದಾಗ್ಯೂ ಇದು ಬಹುಶಃ ಅಸತ್ಯವೆಂದು ಹೇಳುವ ಹಾಗೆ ಮಹಾವಿನಾಶ ಸಂಭವಿಸುವುದನ್ನು ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಶಾಂತಗೊಳಿಸುವುದು ಅಸಾಧ್ಯವಾದಗಿನಿಂದಲೂ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಅಪಾಯ ನಿರ್ವಣೆಯ ವಿಫಲತೆಯನ್ನು ನಿರೂಪಿಸಿದೆ.

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ವಿಧಗಳು

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಆ ವಿಭಿನ್ನ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳಲ್ಲಿ ವಿಭಿನ್ನ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳ ಅನಿವಾರ್ಯತೆಯನ್ನು ಗುರುತಿಸುವುದು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.^[೪] ಸಂಭವನೀಯ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು ಹಲವಾರು, ಆದರೆ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳನ್ನು ಒಟ್ಟುಗೂಡಿಸಬಹುದಾಗಿದೆ.^[೪]

ಲೆರ್ಬಿಂಜರ್^[೫] ಏಳು ಬಗೆಯ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳನ್ನು ವರ್ಗೀಕರಿಸಿದರು

ನೈಸರ್ಗಿಕ ಹಾನಿ
ತಾಂತ್ರಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು
ಸಮ್ಮುಖತೆ
ಹಾನಿಯನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುವಿಕೆ
ತಿರುಚಿದ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮೌಲ್ಯದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು
ವಂಚಿಸುವಿಕೆಯ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು
ದುರಾಡಳಿತದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು

ನೈಸರ್ಗಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು

ನೈಸರ್ಗಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು, ಪ್ರಾತಿನಿಧಿಕವಾಗಿ ನೈಸರ್ಗಿಕ ಹಾನಿಗಳನ್ನು 'ದೇವರ ಕಾರ್ಯ' ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಇವುಗಳಲ್ಲಿ ಭೂಕಂಪಗಳು, ಜ್ವಾಲಾಮುಖಿ ಸ್ಫೋಟಗಳು, ಸುಂಟರಗಾಳಿ ಮತ್ತು ಚಂಮಾರುತಗಳು, ಪ್ರವಾಹಗಳು, ಭೂಕುಸಿತಗಳು, ಭಾರೀ ಅಲೆಗಳು, ಬಿರುಗಾಳಿಗಳು, ಮತ್ತು ಜೀವನ, ಆಸ್ತಿ ಹಾಗೂ ಪರಿಸರವನ್ನು ಭೀತಿಗೊಳಿಸುವಂತಹ ಬರಗಾಲಗಳು ಪರಿಸರದ ಮೇಲೆ ಉಂಟಾಗುವ ಪರಿಣಾಮಗಳಾಗಿವೆ.^[೪]^[೫]

ಉದಾಹರಣೆ: 2004 ದ ಹಿಂದೂ ಮಹಾ ಸಾಗರದ ಭೂಕಂಪ (ಸುನಾಮಿ)

ತಾಂತ್ರಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು

ತಾಂತ್ರಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು ಮಾನವನ ವಿಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ತಂತ್ರಜ್ಞಾನದ ಅಳವಡಿಕೆಯಿಂದ ಉಂಟಾಗಿರುವುದಾಗಿದೆ. ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವು ಜಟಿಲ ಮತ್ತು ಒಟ್ಟು ಮೊತ್ತವಾಗಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಏನಾದರೂ ತಪ್ಪು ಸಂಭವಿಸಿದಾಗ (ತಾಂತ್ರಿಕ ಕುಸಿತಗಳು) ತಾಂತ್ರಿಕ ವಿಪತ್ತುಗಳು ಅನಿವಾರ್ಯವಾಗಿ ಸಂಭವಿಸುತ್ತವೆ. ಮಾನವ ದೋಷಗಳ ಅಡೆತಡೆಗಳಿದ್ದಾಗ ಕೆಲವು ತಾಂತ್ರಿಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ(ಮಾನವನ ಕುಸಿತಗಳು^[೪]). ತಾಂತ್ರಿಕ ಹಾನಿಗಾಗಿ ಜನರ ನಿಂದನೆಗೆ ರಕ್ಷಣೆ ನೀಡಬೇಕಾಗಿದೆ ಏಕೆಂದರೆ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವು ಮಾನವನ ಕುಶಲ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ವಿಷಯವಾಗಿದ್ದು ಪ್ರಾಕೃತಿಕವಾಗಿ ಯಾವುದೇ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆಯನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದಿಲ್ಲ. ಅನಾಹುತ ಸೃಷ್ಟಿಯಾದಾಗ ಅರ್ಥವತ್ತಾಗಿ ಪರಿಸರ ಹಾನಿಯಾಗುತ್ತದೆ,ಭಾರಿಹಾನಿ ಯಾದಂತೆ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳನ್ನು ವರ್ಗೀಕರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ.^[೪] ಮಾದರಿಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ಸಾಫ್ಟ್‌ವೇರ್ ವಿಫಲತೆಗಳು, ಕೈಗಾರಿಕಾ ಅನಾಹುತಗಳು, ತೈಲ ಸೋರಿಕೆಗಳು^[೪]^[೫]

ಉದಾಹರಣೆಗಳು: ಸೆರ್ನೋಬೈಲ್ ಹಾನಿ, ಎಕ್ಸಾನ್ ವಾಲ್ಡೇಜ್ ತೈಲ ಸೋರಿಕೆ

ಸಮ್ಮುಖತೆ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು

ಅಸಂತುಷ್ಟ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಮತ್ತು /ಅಥವಾ ವ್ಯಾಪಾರಗಳು, ಸರ್ಕಾರಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಮೂಹ ಕದನ, ಮತ್ತು ಅವರ ಬೇಡಿಕೆಗಳು ಮತ್ತು ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳ ಸ್ವೀಕಾರವನ್ನು ಪಡೆಯುವಂತಾದಾಗ ಸಂಭವಿಸುವ ಸಮ್ಮುಖ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಸಾಮಾನ್ಯ ರೀತಿಯಲ್ಲಿರುವ ಸಮ್ಮುಖತೆಯ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು ಬಹಿಷ್ಕಾರಗಳು, ಗಡಿರಕ್ಷಣೆಗಳು, ಸಿಟ್-ಇನ್ಸ್, ಮತ್ತು ಅಧಿಕಾರದಲ್ಲಿರುವ ಅಂತಿಮ ಬೇಡಿಕೆಗಳು, ತಡೆಗಟ್ಟುವಿಕೆ ಅಥವಾ ಕಟ್ಟಡಗಳನ್ನು ಆಕ್ರಮಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು, ಮತ್ತು ಪೊಲಿಸ್ ಪಡೆಯನ್ನು ಉಲ್ಲಂಘಿಸುವುದು ಅಥವಾ ನಿರೋಧಿಸುವುದು.

ಉದಾಹರಣೆ: ರೈನ್‌ಬೊ/ಪುಶ್’s (ಮಾನವತ್ವತೆಯ ಸೇವೆಗಾಗಿ ಜನರಲ್ಲಿನ ಸಂಘ) ನೈಕ್‌ನ ಬಹಿಷ್ಕಾರ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳ ಹಾನಿ ಉಂಟುಮಾಡುವಿಕೆ

ವೈಯುಕ್ತಿಕತೆಗಳ ಭ್ರಷ್ಟತೆ ಮತ್ತು ಎದುರಾಗುವ ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ತಪ್ಪಿತಸ್ಥರ ಸಂಘಟನೆಗಳು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳ ಕೇಡಣಿಕೆಯನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತದೆ ಅಥವಾ ಇತರೆ ಕಟ್ಟಕಡೆಯ ಕಾರ್ಯಸಾಧನೋಪಾಯಗಳು ಹಗೆತನ ಅಥವಾ ದ್ವೇಷವನ್ನು ತೋರ್ಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಉದ್ದೇಶಕ್ಕಾಗಿ, ಅಥವಾ ಕಂಪನಿ, ರಾಷ್ಟ್ರ, ಅಥವಾ ಆರ್ಥಿಕ ಪದ್ದತಿ,ಪ್ರಾಯಶಃ ಅಸ್ಥಿರವಾದ ಗುರಿಯೊಂದಿಗಿನ ಲಾಭವನ್ನು ಗಳಿಸುವುದು ಅಥವಾ ಹಾಳು ಮಾಡುವುದು. ಮಾದರಿ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು ಉತ್ಪನ್ನವನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು, ಅಪಹರಿಸುವುದು, ದುರುದ್ದೇಶದ ವದಂತಿಗಳು, ಭಯೋತ್ಪಾದಕತೆ, ಮತ್ತು ಗೂಢಾಚರ್ಯೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ.^[೪]^[೫]

ಉದಾಹರಣೆ : 1982 ಚಿಕಾಗೋ ಟೈಲೆನೋಲ್ ಕೊಲೆಗಾರರು

ಸಂಘಟೆಯ ದುಷ್ಕಾರ್ಯಗಳ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು

ಆಡಳಿತವು ಸೂಕ್ತ ಕ್ರಮಗೊಂಡಾಗ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ ವಕೀಲರ ಮುನ್ನೆಚ್ಚರಿಕೆಯಿಲ್ಲದೆ ನಷ್ಟದ ಅಪಾಯಗಳು ಅಥವಾ ಮಧ್ಯಸ್ಥಗಾರರು ಅಪಾಯದ ನಷ್ಟಗಳನ್ನು ಅವರು ತಿಳಿದಿರುತ್ತಾರೆ.^[೪] ಲೆರ್‌ಬಿಂಗರ್^[೫] ಮೂರು ವಿಭಿನ್ನ ಬಗೆಯ ಸಂಘಟನೆಯ ದುಷ್ಕ್ರಾಯಗಳ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟಪಡಿಸಿದ್ದಾರೆ : ಸ್ಕ್ಟೂಡ್ ಆಡಳಿತ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು, ವಂಚನೆಯ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು, ಮತ್ತು ಆಡಳಿತದ ಅನುಚಿತ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು.

ಸ್ಕ್ಯೂಡ್ ಆಡಳಿತ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು

ನಿರ್ವಾಹಕರು ಅಲ್ಪಾವಧಿಯ ಆರ್ಥಿಕತೆಯನ್ನು ಗಳಿಸುವುದು ಮತ್ತು ವ್ಯಾಪಕ ಸಾಮಾಜಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಆಲಕ್ಷ್ಯ ಮತ್ತು ಮಧ್ಯಸ್ಥಗಾರರು ಇತರೆ ಬಂಡವಾಳಗಾರರ ಸ್ಕ್ಯೂಡ್ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳಿಗೆ ಕಾರಣಗಳಾಗಿವೆ. ಈ ಸ್ಥಿತಿಯ ಸಮಭಾರವಿಲ್ಲದ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ವಾಣಿಜ್ಯ ಸೂತ್ರದಲ್ಲಿ ನೆಲೆಗೊಂಡಿದೆ ಅದರ ಕೇಂದ್ರೀಕರಣವು ಮಧ್ಯಸ್ಥಗಾರರ ಬಂಡವಾಳಗಳು ಮತ್ತು ಇದರ ವೀಕ್ಷಣೆಯು ಇತರೆ ಮಧ್ಯಸ್ಥಗಾರರಾದ ಗ್ರಾಹಕರು, ಉದ್ಯೋಗಸ್ಥರು, ಮತ್ತು ಸಮುದಾಯಗಳಂತಹ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆಯನ್ನು ನೋಡಿಕೊಳ್ಳುವಂತಾಗಿದೆ.

ಉದಾಹರಣೆ : ಗ್ರಾಹಕರ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ತ್ಯಾಗಮಾಡುವುದು[ಸ್ಪಷ್ಟೀಕರಣ ಅಗತ್ಯವಿದೆ] ^{[clarification needed]}

ವಂಚನೆಗೊಳಗಾಗುವ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು

ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಗೌಪ್ಯವಾಗಿಡುವ ಅಥವಾ ತಪ್ಪಾಗಿ ನಿರೂಪಿಸುವ ಮಾಹಿತಿಯು ತನಗೇ ತಾನೇ ಮತ್ತು ಇದರ ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಗ್ರಾಹಕರು ಮತ್ತು ಇತರರೊಂದಿಗೆ ವ್ಯವಹರಿಸುವುದರ ಬಗ್ಗೆ ವಂಚನೆಗೊಳಗಾಗುವ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ.

ಉದಾಹರಣೆ : ಡೌ ಕಾರ್ನಿಂಗ್ಸ್ ಸಿಲಿಕಾನ್ -ಜೆಲ್ ಬ್ರೆಸ್ಟ್ ಒಳ ಸೇರಿಸುತ್ತದೆ

ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಅನುಚಿತ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು

ಕೆಲವು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳಿಗೆ ಕೇವಲ ಸ್ಕ್ಯೂಡ್ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ವಂಚನೆಗಳೇ ಅಲ್ಲದೆ ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕ ಅನೀತಿಗಳ ತಾರತಮ್ಯ ಮತ್ತು ಅಕ್ರಮತೆಯು ಕಾರಣವಾಗಿದೆ.

ಉದಾಹರಣೆ : ಮಾರ್ಥಾ ಸ್ಟೀವರ್ಟ್ ವಂಚನೆಯ ಮೊಕದ್ದಮೆ

ಕಾರ್ಯಸ್ಥಳದ ದೌರ್ಜನ್ಯ

ಸಂಘಟನೆಯ ನೆಲೆಯಲ್ಲಿ ಇತರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವಿರುದ್ಧ ಉದ್ಯೋಗಿ ಅಥವಾ ಹಿಂದಿನ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಕಟ್ಟುಬೀಳುವಿಕೆಗಳ ದೌರ್ಜನ್ಯಗೊಳಗಾದಾಗ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ.

ಉದಾಹರಣೆ : ಡ್ಯೂಪಾಂಟ್ಸ್ ಲಿಕ್ರಾಲ್ ^{[clarification needed]}

ವಂದತಿಗಳು

ಸಂಘಟನೆಯ ಬಗ್ಗೆ ತಪ್ಪು ಮಾಹಿತಿ ಅಥವಾ ಇದರ ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಸಂಘಟನೆಗಳ ಹೆಸರನ್ನು ಕೆಡಿಸುವ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ. ಮೂಲಭೂತ ಸಮೂಹಗಳು ಅಥವಾ ಅದರ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ನಿರುಪಯುಕ್ತಗೊಳಿಸುವುದರ ಕಥೆಗಳ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಸಂಘಟನೆಯಲ್ಲಿ ಸಂಪರ್ಕಹೊಂದಿರುತ್ತದೆ.^[೪]

ಉದಾಹರಣೆ : ಪ್ರೊಕ್ಟಾರ್ & ಗ್ಯಾಂಬಲ್ ಅವರ ಸಂಕೇತದ ವಾದವಿವಾದ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಮಾದರಿಗಳು ಮತ್ತು ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳು

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮಾದರಿ

ಸಂಭವಿಸುವುದಕ್ಕೂ ಮುನ್ನ - ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ವ್ಯಾಪಿಸುತ್ತಿರುವ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದು ಹೇಗೆಂಬದನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಅಗತ್ಯವಾಗಿದೆ. ಗೊನ್ಜಾಲೆಜ್-ಹೆರೀರಿಯೋ ಮತ್ತು ಪ್ರಾಟ್ ಅವರು ಮಾದರಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ಚರ್ತುಮುಖ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ರಚಿಸಿದ್ದಾರೆ : ನೀಡಿಕೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆಗಳು, ಯೋಜನಾ- ತಡೆಯುವಿಕೆ, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು, ಮತ್ತು ನಂತರದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು (ಗೊನ್ಜಾಲೆಜ್ -ಹೆರೀರಿಯೊ ಮತ್ತು ಪ್ರಾಟ್, 1995). ಯಾವ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ರೀತಿಯಲ್ಲಿದೆ ಅಥವಾ ಮಾಡಲಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಇದಕ್ಕೆ ಕಾರಣವೇನು ಅಥವಾ ಕಾರಣವಿದೆಯೇ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿರ್ದರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ.

ನಿರ್ವಹಣಾ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಯೋಜನೆ

ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಎದುರಿಸುವಲ್ಲಿ ಯಾವುದೇ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಮುಂಚೂಣೆಯಲ್ಲಿಲ್ಲ ಅದರ ಕಾರಣಗಳು ಅವರ ವ್ಯಾಪಾರದ ಅರ್ಥವತ್ತಾದ ವಂಚನೆ, ಪ್ರಮುಖವಾಗಿ ವ್ಯಾಪಕವಾದ ಮೀಡಿಯಾ ಕವರೇಜ್‌ನನ್ನು ಪ್ರಚೋದಿಸುತ್ತದೆ. ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಕೂಲಂಕುಷ ಪರೀಕ್ಷಣೆಗಾಗಿ ಹಣಕಾಸಿನ ಅಭಾವ, ರಾಜಕೀಯ, ಕಾನೂನು ಮತ್ತು ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಪ್ರಭಾವದಲ್ಲಿನ ಫಲಿತಾಂಶವಾಗಬಹುದು. ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿಗೆ ಉತ್ತಮ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸುವದರೊಂದಿಗೆ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ವ್ಯವಹರಿಸುತ್ತದೆ.^[೬]

ಆಕಸ್ಮಿಕ ಯೋಜನೆ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಯೋಜನೆಯಂತೆ, ಮುಂಚಿತವಾಗಿ ಆಕಸ್ಮಿಕ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ತಯಾರಿಸಲು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿಗಾಗಿ ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ಯೋಜಿಸಲಾದ ಸಂಘಟನೆಯನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳು ಇದು ಮೊದಲ ಹಂತವಾಗಿದೆ. ನಿಯತವಾದ ಕ್ರಮದಂತೆ ಬಳಸಲು ಕೃತಕವಾದ ಘಟನಾವಳಿಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವುದರ ಮೂಲಕ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ತಂಡಗಳು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಪೂರ್ವತಯಾರಿ ನಡೆಸಬಹುದು. ಗೊತ್ತುಪಡಿಸಿದ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಬಗ್ಗೆ ಸಾರ್ವಜನಿಕವಾಗಿ ಜನರು ಮಾತನಾಡಲು ಈ ಯೋಜನೆಯು ಸ್ಫುಟವಾಗಿ ಜವಬ್ದಾರಿ ವಹಿಸಿದೆ, ಕಂಪನಿ ವಕ್ತಾರ ಅಥವಾ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರಂತೆ. ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ನಂತರ ಮೊದಲನೆಯ ಅವಧಿಯು ಬಹು ಮುಖ್ಯವಾದುದು, ಹಾಗಾಗೀ ವೇಗ ಮತ್ತು ದಕ್ಷತೆಯೊಂದಿಗಿನ ಕಾರ್ಯವು ಮುಖ್ಯವಾದುದು, ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಶೀರ್ಘವಾಗಿ ಹೇಗೆ ಪ್ರದರ್ಶಿಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಯೋಜನೆಯು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಬಾಹ್ಯವಾಗಿ ಅದರಂತೆ ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಹೇಳಿಕೆಯನ್ನು ಕೊಡಲು ತಯಾರಿಯಲ್ಲಿದ್ದಾಗ, ಮಾಹಿತಿಯು ನಿಖರವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ವಿರುದ್ಧ ಪರಿಣಾಮಕ್ಕೆ ತಪ್ಪಾದ ಅಥವಾ ಕುಶಲತೆಯಿಂದ ಬಳಸಿದ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಬಹುಮಟ್ಟಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ. ಆಕ್ಮಿಕ ಯೋಜನೆಯು ಮಾಹಿತಿ ಮತ್ತು ಮಾರ್ಗದರ್ಶಿಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅದು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವವರಿಗೆ ಕೇವಲ ಅಲ್ಪಾವಧಿಯ ಪರಿಣಾಮಗಳಲ್ಲದೆ, ಪ್ರತಿ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನುದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಪರಿಣಾಮಗಳಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತದೆ.^[೬]

ವಾಣಿಜ್ಯ ನಿಂತರದ ಯೋಜನೆ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಲ್ಲಿ ಅನುಮಾನವಿಲ್ಲದಿದ್ದಾಗ ವಾಣಿಜ್ಯದ ನಿರಂತರ ಯೋಜನೆಯು ಸಂಘಟನೆಯನ್ನು ಬೇರ್ಪಡಿಸುವಲ್ಲಿ ಅರ್ಥವತ್ತಾದ ಕಾರಣವು, ವಾಣಿಜ್ಯದ ನಿರಂತರ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಬೇರ್ಪಡಿಸುವಲ್ಲಿ ಕನಿಷ್ಠ ಸಹಾಯ ಮಾಡಬಹುದು. ಮೊದಲು, ಒಬ್ಬರು ಸಂದಿಗ್ಧ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನುಸ ಗುರುತಿಸಬೇಕು ಅವು ಸಂಘಟನೆಯನ್ನು ನಡೆಸಲು ಅವಶ್ಯಕವಾಗಿದೆ. ನಂತರ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ವಿಮರ್ಶಾತ್ಮಕ ಕಾರ್ಯ ಮತ್ತು ಅಥವಾ /ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಇದರ ಸ್ವಂತ ಆಕಸ್ಮಿಕ ಯೋಜನೆಯಾಗಿರುತ್ತದೆ ಅದು ಕಾರ್ಯಗಳು/ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸುವಲ್ಲಿ ಅಥವಾ ವಿಫಲವಾಗಿಸುವಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿದೆ. ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಕ್ರಿಯೆಗಳ ಪೂರ್ವತಯಾರಿಯ ಮೂಲಕ ಈ ಆಕಸ್ಮಿಕ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ಪರಿಕ್ಷೀಸಿದಾಗ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಲ್ಲಿನ ಸಾಧ್ಯತೆಯ ಅರಿವು ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚು ಸೂಕ್ಷ್ಮತೆಯಲ್ಲಿ ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ಎಲ್ಲಾ ಅನುಕರಣೆಗೆ ಅನುಮತಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಫಲಿತಾಂಶದಂತೆ, ನಿಜವಾದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಘಟನೆಯಲ್ಲಿ, ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರು ಹೆಚ್ಚು ಶೀರ್ಘವಾಗಿ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ನಟಿಸುತ್ತಾರೆ.^[೬]

ರಚನೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ- ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಯ ಪದ್ಧತಿಯ ಸಿದ್ಧಾಂತ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟನ್ನು ವಿಮರ್ಶಿಸುವಲ್ಲಿ ಸಂಘಟನೆಗೆ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ. ರಚನೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ- ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಯ ಪದ್ಧತಿಗಳ ಸಿದ್ಧಾಂತದ ವಿಳಾಸಗಳು ಮಾಹಿತಿ ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ಗಳಿಗೆ ತೊಡಕುಳ್ಳದ್ದಾಗಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಂಘಟನೆಯ ಸಂಪರ್ಕದ ಆದೇಶದ ಮಟ್ಟವನ್ನು ತಿಳಿಸುತ್ತದೆ. ರಚನೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಸಿದ್ಧಾಂತವು "ಸಂಪರ್ಕಗಳು" ಮತ್ತು ಸದಸ್ಯರಿಂದ ಮಾಡಲಾದ "ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್ಸ್" ನಂತೆ ಸಂಘಟನೆಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರವಹಿಸುವ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಗುರುತಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಸಂಘಟನೆಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರವಹಿಸುವ ಮಾಹಿತಿಯ ಬಗೆಯನ್ನು ನೆಟ್‌ವರ್ಕ್‌ಗಳೆಂದು ಕರೆಯುತ್ತಾರೆ.^[೭]

ಪ್ರಸರಣ ನವೀನತೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತ

ಪ್ರಸರಣ ನವೀನತೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತದಲ್ಲಿ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುವಲ್ಲಿ ಇನ್ನೊಂದು ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತದೆ. ಎವರೆಟ್ ರೋಗರ್ಸ್ ಅವರ ಮೂಲಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದಂತಹ ಸಿದ್ಧಾಂತದ ವರ್ಣನೆಯ ಪ್ರಕಾರ ನವೀನತೆಯು ಖಾತ್ರಿಯಾದ ಚಾನಲ್‌ಗಳ ಮೂಲಕ ನಿರ್ಧಿಷ್ಟ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಹೇಗೆ ಪ್ರಸಾರ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಂಪರ್ಕಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಒಂದು ಅಥವಾ ಇತರೆ ಹಲವಾರು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸಂಪರ್ಕಗಳ ಹೊಸ ಕಲ್ಪನೆಗೆ ಪ್ರಸರಣ ನವೀನತೆಯ ಸಂಪರ್ಕವು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ. ಇದರ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಫಾರ್ಮ್ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ: (1) ನಾವೀನ್ಯತೆ. (2) ವೈಯುಕ್ತಿಕ ಅಥವಾ ಇತರೆ ಯುನಿಟ್‌ನ ಸ್ವೀಕಾರ ಅದುವೇ ಜ್ಞಾನ ಅಥವಾ ನವೀನತೆಯ ಬಳಕೆಯೊಂದಿಗೆ ಅನುಭವ, (3) ಇನ್ನೊಂದು ವೈಯುಕ್ತಿಕ ಅಥವಾ ಇತರೆ ಯುನಿಟ್ ನವೀನತೆಯ ಜ್ಞಾನವನ್ನು ಇನ್ನೂ ದೊರೆತಿಲ್ಲ, ಮತ್ತು (4) ಸಂಪರ್ಕದ ಚಾನೆಲ್ ಎರಡು ಯೂನಿಟ್‌ಗಳಿಗೆ ಸಂಪರ್ಕಿಸುತ್ತದೆ. ಸಂಪರ್ಕದ ಚಾನೆಲ್ ಎಂದರೆ ವೈಯುಕ್ತಿಕತೆಯಿಂದ ಇನ್ನೊಂದರ ಮೂಲಕ ಸಂದೇಶಗಳನ್ನು ಪಡೆಯುವುದು.

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿನ ಕ್ಷಮಯಾಚನೆಯ ಪಾತ್ರ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿ ಕ್ಷಮಯಾಚನೆಯ ಪಾತ್ರದಲ್ಲಿ ವಾಗ್ವಾದ ಮಾಡುವುದು, ಮತ್ತು ಕೆಲವು ವಾದಗಳು ಸಾಧ್ಯವಿರುವ ಕಾನೂನುಗಳ ಪರಿಣಾಮಗಳಿಗಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯೊಂದರ ಕ್ಷಮಯಾಚನೆಯು ತೆರೆದಿರುತ್ತದೆ. ಅದಾಗ್ಯೂ ಕೆಲವು ಸಾಕ್ಷಿಯು ಪರಿಹಾರ ನೀಡಿಕೆ ಮತ್ತು ಸಹಾನುಭೂತಿಯನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ, ದುಬಾರಿಯಾದ ನಿರ್ವಹಣಾ ಕೌಶಲ್ಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆಮಾಡುತ್ತದೆ, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿಗಾಗಿ ತೆಗೆದುಕೊಂಡ ಸಂಘಟನೆಯ ಜವಬ್ದಾರಿಯು ಶಾಪಿಂಗ್ ಜನರ ಗ್ರಹಣಶಕ್ತಿಯಲ್ಲಿ ಕ್ಷಮಾಯಾಚಣೆಯಲ್ಲಿನ ಪರಿಣಾಮಗಳಂತೆ ಕಾರಣ ಈ ನಿರ್ವಹಣಾ ಕೌಶಲ್ಯವು ಬಲಿಪಶುಗಳ ಮೇಲೆ ಗಮನವಿರಿಸುತ್ತದೆ. ಏನಾದರೂ ತೊಂದರೆ ಅನುಭವಿಸುತ್ತಿರುವವರಿಗೆ ಬಲಿಪಶುಗಳೆಂದು ಪರಿಹಾರ ನೀಡಿಕೆಗಳನ್ನು ನೀಡುವಾಗ ಬಲಿಪಶುಗಳಿಗೆ ಸಹಾನುಭೂತಿಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ತೋರಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ."^[೮]

ಯಶಸ್ವಿಯುತ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಉದಾಹರಣೆಗಳು

ಟೈಲೋನಾಲ್ (ಜಾನ್ಸನ್ ಮತ್ತು ಜಾನ್ಸನ್)

1982 ರಲ್ಲಿ ನಡೆದ ಒಬ್ಬ ಕೊಲೆಪಾತಕನು 65 ಮಿಲಿಗ್ರಾಂಗಳ ಸೈಯನೇಡ್‌ನನ್ನು ಕೆಲವು ಟೈಲೆನಾಲ್ ಕ್ಯಾಪ್ಸೆಲ್‌ಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಗ್ರಹಿಸಿದ್ದನು, ಇದರಿಂದ ಒಂದೇ ಕುಟುಂಬದಲ್ಲಿ ಮೂರು ಜನ ಸೇರಿಕೊಂಡಂತೆ ಏಳು ಜನರು ಸಾವಿಗೀಡಾದರು. ಜಾನ್ಸನ್ & ಜಾನ್ಸನ್ $ 100 ಮಿಲಿಯನ್ ಬೆಲೆಯ 31 ಮಿಲಿಯನ್ ಕ್ಯಾಪ್ಸೆಲ್‌ಗಳನ್ನು ರದ್ದುಗೊಳಿಸಿದರು ಮತ್ತು ನಾಶಮಾಡಿದರು. ಸಭ್ಯದಿಂದಿರುವ CEO, ಜೇಮ್ಸ್ ಬರ್ಕ್ ಟೆಲಿವಿಷನ್‌ನ ಜಾಹಿರಾತಿನಲ್ಲಿ ಕಾಣಿಕೊಂಡರು ಮತ್ತು ಕಂಪನಿ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಗ್ರಾಹಕರಿಗಾಗಿ ವಾರ್ತಾ ಸಮಾವೇಶಗಳನ್ನು ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ. ಅಕ್ರಮ ತಿದ್ದುಪಡಿಯ- ನಿರ್ಬಂಧನೆಯ ಪ್ಯಾಕೇಜಿಂಗ್ ತೀವ್ರಗತಿಯಲ್ಲಿ ಪರಿಚಯಿಸಲಾಗುತ್ತಿದೆ, ಮತ್ತು ಪೂರ್ವ-ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಮಟ್ಟಗಳಲ್ಲಿ ಹತ್ತಿರುವ ಟೈಲೆನೋಲ್ ಮಾರಾಟಗಳು ವೇಗವಾಗಿ ಹೊರಡೂಡುವಂತಾಗಿದೆ.[32]

ನ್ಯೂಯಾರ್ಕ್ ಮಹಿಳೆಯು ಫೆಬ್ರವರಿ.8 ರಂದು ಸಯಾನೈಡ್ ಲೇಪಿತ ಟೈಲೆನಾಲ್ ಕ್ಯಾಪ್ಸಲ್ ತೆಗೆದುಕೊಂಡ ನಂತರ ಸಾವನ್ನಪ್ಪಿದಾಗ 1986 ರಲ್ಲಿ ಜಾನ್ಸನ್ & ಜಾನ್ಸನ್ ಅವರು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಿಂದ ಮತ್ತೆ ಮುಷ್ಕರವನ್ನು ಹೂಡಿದರು. ಜಾನ್ಸನ್ & ಜಾನ್ಸನ್ ಅವರು ಸಿದ್ಧವಾಗಿದ್ದರು. ಹೊಸ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿಗಾಗಿ ಮೃದುವಾಗಿ ಮತ್ತು ಶೀರ್ಘವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ತೋರಿಸಿದರು, ಟೈಲೆನಾಲ್‌ಗಾಗಿ ಎಲ್ಲಾ ಟೆಲಿವಿಷನ್ ಮಂಡಳಿಗಳು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಮತ್ತು ತಿಳಿಯುವಂತೆ ರದ್ದುಪಡಿಸಲಾಯಿತು, ಗ್ರಾಹಕರ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಉತ್ತರಿಸಲು ಸುಂಕ-ರಹಿತ ಟೆಲಿಫೋನ್ ಹಾಟ್ -ಲೈನ್‌ನನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಲಾಯಿತು ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕರು ಖರೀದಿಸಿದಂತಹ ಟೈಲೆನಾಲ್ ಕ್ಯಾಪ್ಸಲ್‌ಗಳಿಗೆ ಬದಲಿ ಪರಿಹಾರ ಅಥವಾ ಹಣ ಮರುಪಾವತಿಯ ಕೊಡುಗೆಯನ್ನು ನೀಡಲಾಯಿತು. ಮಳಿಗೆಯಲ್ಲಿ ಇನ್ನೊಂದು ಮಲಿನಗೊಂಡ ಬಾಟಲ್‌ನನ್ನು ವಾರದಕೊನೆಯಲ್ಲಿ ಕಂಡುಹಿಡಿದರು, ರಾಷ್ಟ್ರಾದ್ಯಂತ ಇದನ್ನು ತಯಾರಿಕೆಗಾಗಿ ಎಚ್ಚರಿಸಲು ಇದು ಕೇವಲ ಒಂದು ನಿಮಿಷದ ವಿಷಯವಾಗಿದ್ದು ಅದನ್ನು ಜನರು ವೈದ್ಯಕೀಯ ಚಿಕಿತ್ಸೆಯಾಗಿ ಕ್ಯಾಪ್ಸಲ್ ಫಾರ್ಮ್‌ನನ್ನು ಬಳಸುವುದಿಲ್ಲ.^[೯]

ಒಡ್‌ವಾಲಾ ಫುಡ್ಸ್

ಒಡ್‌ವಾಲಾದ ಆಪಲ್ ಜ್ಯೂಸ್ ಅನ್ನು ಇ.ಕೊಲಿ ಸೋಂಕಿಗೆ ಕಾರಣವೆಂದು ತಿಳಿದು ಕಂಪನಿಯು ಮೂರನೇ ಭಾಗವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಂಡಿತು. ಅಕ್ಟೋಬರ್ 1996 ರಲ್ಲಿ, ವಾಷಿಂಗ್ಟನ್ ರಾಜ್ಯದಲ್ಲಿನ ಕ್ಯಾಲಿಫೋರ್ನಿಯಾ ಮತ್ತು ಬ್ರಿಟಿಷ್ ಕೊಲಂಬಿಯಾದಲ್ಲಿ ಇ.ಕೋಲಿ ಬ್ಯಾಕ್ಟೀರಿಯಾದ ಹರಡುವಿಕೆಯು ಒಡ್‌ವಾಲಾ ಇಂಕ್‌ನ ನೈಸರ್ಗಿಕ ಜ್ಯೂಸ್ ತಯಾರಕರಿಂದ ಪ್ಯಾಶ್ಚರೀಕರಣಗೊಳಿಸದೆ ಇರುವ ಆಪಲ್ ಜ್ಯೂಸ್‌ನಿಂದ ಎಂದು ಕಂಡುಹಿಡಿಯಲಾಯಿತು. ಚಿಕ್ಕ ಮಗುವಿನ ಸಾವು ಸೇರಿದಂತೆ, ನಲವತ್ತ ಒಂಬತ್ತು ಪ್ರಕರಣಗಳು ವರದಿಯಾದವು. 24 ಗಂಟೆಗಳಲ್ಲಿ, ಎಫ್‌ಡಿಎ ಮತ್ತು ವಾಷಿಂಗ್ಟನ್ ರಾಜ್ಯದ ಆರೋಗ್ಯ ಅಧಿಕಾರಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಒಡ್‌ವಾಲಾ ಸಮಾಲೋಚನೆ ನಡೆಸಿತು; ದೈನಂದಿನ ಪತ್ರಿಕೆ ವಿವರಣೆಯ ಸಮಯವನ್ನು ನಿಗಧಿಪಡಿಸಿತು; ಮರುಕರೆಯನ್ನು ಪ್ರಕಟಿಸುವ ಪತ್ರಿಕಾ ಪ್ರಕಟಣೆಗಳನ್ನು ಕಳುಹಿಸಿತು; ಅನುಕಂಪ, ಆತಂಕ ಮತ್ತು ಕ್ಷಮೆಯಾಚನೆಯನ್ನು ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸಿತು, ಮತ್ತು ಅವರ ಉತ್ಪನ್ನಗಳಿಂದ ಯಾರಿಗಾದರೂ ಹಾನಿಯಾಗಿರುವುದಕ್ಕೆ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಂಡಿತು; ಇ. ಕೊಲಿ ವಿಷಗೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ವಿವರವಾದ ಲಕ್ಷಣಗಳು; ಮತ್ತು ಯಾವುದೇ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗೊಳಗಾದ ಉತ್ಪನ್ನಗಳೊಂದಿಗೆ ಗ್ರಾಹಕರು ಏನು ಮಾಡಬೇಕೆಂದು ವಿವರಿಸಿತು. ತಯಾರಿಕೆ ಮುಂದುವರಿದಾಗ ಒಡ್‌ವಾಲಾ ನಂತರ ಸಮಾಲೋಚಕರ ಸಹಾಯದಿಂದ ಉತ್ಪನ್ನದ ಸುವಾಸನೆ ಮತ್ತು ರುಚಿಗೆ ಧಕ್ಕೆಯಾಗದಂತೆ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕವಾದ ಥರ್ಮಲ್ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿತು. ಈ ಎಲ್ಲಾ ಹಂತಗಳನ್ನು ಮಾಧ್ಯಮದೊಂದಿಗೆ ಹತ್ತಿರದ ಸಂಬಂಧಗಳ ಮೂಲಕ ಮತ್ತು ಪೂರ್ಣ ಪುಟದ ಪತ್ರಿಕೆಯ ಜಾಹೀರಾತಿನ ಮೂಲಕ ಸಂವಹಿಸಲಾಯಿತು.^[೧೦]

ಮ್ಯಾಟೆಲ್‌

ಆಟಿಕೆ ತಯಾರಕ ಕಂಪನಿ ಮ್ಯಾಟೆಲ್ ಇಂಕ್ 28 ಉತ್ಪನ್ನಗಳಿಗೂ ಹೆಚ್ಚಿನದನ್ನು ಮರುಕರೆಯಲಾಯಿತು ಮತ್ತು 2007 ರ ಬೇಸಿಗೆಯಲ್ಲಿ ಆಪತ್ತುಂಟು ಮಾಡಿತು, ಸಮಸ್ಯೆಗಳಲ್ಲಿ ಚೀನಾದಿಂದ ರಫ್ತುಗಳು, ಎರಡು ವಾರಗಳಲ್ಲಿ ಎರಡು ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಮರುಕರೆಯನ್ನು ಎದುರಿಸಿತು. ಕಂಪನಿಯು "ಗ್ರಾಹಕರು ಮತ್ತು ಚಿಲ್ಲರೆ ವ್ಯಾಪಾರಿಗಳಿಂದ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಂಕಗಳನ್ನು ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಮೂಲಕ, ಸಂದೇಶದಿಂದ ಹೊರಬರಲು ತಾನು ಮಾಡಬೇಕಾಗಿರುವುದೆಲ್ಲವನ್ನೂ ಮಾಡಿತು.ಸನ್ನಿವೇಶದಿಂದ ಅಸ್ತವ್ಯಸ್ತಗೊಂಡಿದ್ದರೂ ಸಹ, ಅವರು ಕಂಪನಿಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯ ಕುರಿತು ಹೆಮ್ಮೆ ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸಿದರು. ಮ್ಯಾಟಲ್‌ನಲ್ಲಿ, ಬೆಳಿಗ್ಗೆ 7 ಗಂಟೆಯ ಸಂಯುಕ್ತ ಅಧಿಕಾರಿಗಳಿಂದ ಮರುಕರೆಯ ಪ್ರಕಟಣೆ ನಂತರ, 16 ರ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಸಂಬಂಧಗಳು ವರದಿಗಾರರನ್ನು 40 ದೊಡ್ಡ ಮಾಧ್ಯಮ ಔಟ್‌ಲೆಟ್‌ಗಳಿಗೆ ಕರೆಯಲು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸಿತು. ಮರುಕರೆಗಳನ್ನು ಔಟ್‌ಲೈನ್ ಮಾಡುತ್ತಾ ಸುದ್ದಿ ಪ್ರಕಟಣೆಗಾಗಿ ತಮ್ಮ ಇ-ಮೇಲ್ ಅನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸುವಂತೆ ಅವರಿಗೆ ಹೇಳಲಾಯಿತು, ಮ್ಯಾಟೆಲ್‌ನ ಮುಖ್ಯ ಅಧಿಕಾರಿಯೊಂದಿಗೆ ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ಮತ್ತು ಟಿವಿ ಗೋಚರತೆಗಳು ಅಥವಾ ಫೋನ್ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳೊಂದಿಗೆ ಟೆಲಿಕಾನ್ಫರೆನ್ಸ್ ಕರೆಗೆ ಅವರನ್ನು ಆಮಂತ್ರಿಸಲಾಯಿತು. ಮ್ಯಾಟೆಲ್‌ನ ಸಿಇಒ ರಾಬರ್ಟ್ ಎಕರ್ಟ್ ಆಗಸ್ಟ್‌ನ ಮಂಗಳವಾರದಲ್ಲಿ 14 ಟಿವಿ ಸಂದರ್ಶನಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಪ್ರತ್ಯೇಕ ವರದಿಗಾರರೊಂದಿಗೆ 20 ಕರೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಿದರು. ವಾರದ ಅಂತ್ಯಕ್ಕೆ, ಅಮೆರಿಕದಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರವೆ 300 ಕ್ಕಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಾಧ್ಯಮ ವಿಚಾರಣೆಗಳಿಗೆ ಉತ್ತರಿಸಿತ್ತು. .^[೧೧]

ಪೆಪ್ಸಿ

ಉಪಯೋಗಿಸುವ ಕ್ಯಾನ್‌ಗಳಲ್ಲಿ ಸಿರಿಂಜ್‌ಗಳು ದೊರಕಿವೆ ಎಂಬ ಕಾರಣಕ್ಕಾಗಿ 1993 ರಲ್ಲಿ ಪೆಪ್ಸಿ ಕಾರ್ಪೊರೇಶನ್ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟನ್ನು ಎದುರಿಸಿತು. ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸುವವರೆಗೆ ಕ್ಯಾನ್‌ಗಳನ್ನು ಶೆಲ್ಫುಗಳಿಂದ ತೆಗೆಯದಂತೆ ಪೆಪ್ಸಿ ಕಂಪನಿಯು ಸ್ಟೋರ್‌ಗಳಿಗೆ ಒತ್ತಾಯಿಸಿತು. ಇದರಿಂದಾಗಿ ಬಂಧನಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಯಿತು, ಇದನ್ನು ಪೆಪ್ಸಿ ಸಾರ್ವಜನಿಕಗೊಳಿಸಿತು ತದನಂತರ ಅವರ ಮೊದಲ ವೀಡಿಯೊ ಸುದ್ದಿ ಪ್ರಕಟಣೆಯು ಮುಂದುವರಿಯಿತು, ಆ ರೀತಿಯ ಅಕ್ರಮ ನಡವಳಿಕೆಯು ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಖಾನೆಯಲ್ಲಿ ಅಸಾಧ್ಯ ಎಂಬುದನ್ನು ತೋರಿಸಲು ತಯಾರಿಕೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ತೋರಿಸಿತು. ಎರಡನೇ ವೀಡಿಯೊ ಸುದ್ದಿ ಪ್ರಕಟಣೆಯು ವ್ಯಕ್ತಿ ಬಂಧನಕ್ಕೊಳಗಾಗುವುದನ್ನು ತೋರಿಸಿತು. ಮೂರನೇ ವೀಡಿಯೊ ಸುದ್ದಿ ಪ್ರಕಟಣೆಯು ಅಕ್ರಮ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಮಾಡುತ್ತಿರುವ ಮಹಿಳೆಯು ಅಂಗಡಿ ಮಳಿಗೆಯಲ್ಲಿನ ಕಣ್ಗಾವಲಿನಲ್ಲಿ ತೋರಿಸಿತು. ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಕಂಪನಿಯು ಸಾರ್ವಜನಿಕವಾಗಿ ಎಫ್‌ಡಿಎ ಯೊಂದಿಗೆ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸಿತು. ಸಾರ್ವಜನಿಕದ ಎಲ್ಲಾ ವಿಚಾರಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಕಾರ್ಪೊರೇಶನ್ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತೆರೆದಿಟ್ಟುಕೊಂಡಿತ್ತು, ಮತ್ತು ಪೆಪ್ಸಿಯ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿಯೂ ವಿವರಗಳ ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿದುಕೊಂಡಿದ್ದರು. ^{[ಸೂಕ್ತ ಉಲ್ಲೇಖನ ಬೇಕು]} ಇದರಿಂದಾಗಿ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಾದ್ಯಂತ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಸಂವಹನಗಳು ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕವಾಗಿದ್ದವು. ಬಿಕ್ಕಟ್ಟನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಿದ ನಂತರ, ಹೆಚ್ಚಿನ ಪರಿಹಾರದ ಕೂಪನ್‌ಗಳೊಂದಿಗೆ ಕಾರ್ಪೊರೇಶನ್‌ನ ಪರವಾಗಿ ನಿಂತದ್ದಕ್ಕಾಗಿ ಸಾರ್ವಜನಿಕರಿಗೆ ಧನ್ಯವಾದ ಸಲ್ಲಿಸಲು ಕಾರ್ಪೊರೇಶನ್ ವಿಶೇಷ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಯನ್ನು ಹಮ್ಮಿಕೊಂಡಿತು. ಇತರ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ನಿರ್ವಹಿಸಬೇಕೆಂದು ಈ ಸನ್ನಿವೇಶವು ಒಂದು ಮಾದರಿಯಂತೆ ಕಾರ್ಯವೆಸಗಿತು.^[೧೨]^{[ಸೂಕ್ತ ಉಲ್ಲೇಖನ ಬೇಕು]}

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯಿಂದ ಕಲಿತುಕೊಂಡ ಪಾಠ

ಶೇರುದಾರರ ಮೌಲ್ಯದ ಮೇಲೆ ದುರಂತಗಳ ಪರಿಣಾಮ

ಸಂಸ್ಥೆಯ ಶೇರು ಮೌಲ್ಯದ ಮೇಲಿನ ದುರಂತಗಳ ಪರಿಣಾಮದ ಮೇಲೆ ಡಾ. ರೋರಿ ನೈಟ್ ಮತ್ತು ಡಾ. ಡೆಬೋರಾ ಪ್ರೆಟ್ಟಿ (1995, ಟೆಂಪಲ್‌ಟನ್ ಕಾಲೇಜ್, ಯೂನಿವರ್ಸಿಟಿ ಆಫ್ ಆಕ್ಸ್‌ಫರ್ಡ್ - ಸೆಡ್ಜ್‌ವಿಕ್ ಗುಂಪಿನಿಂದ ಆಯೋಜಿಸಿರುವುದು) ಅಂಗೀಕರಿಸಲಾದ ಒಂದು ಉನ್ನತ ಅಧ್ಯಯನಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಂಡರು. ಈ ಅಧ್ಯಯನವು ದಾಸ್ತಾನು ಬೆಲೆಯು (ಪೋಸ್ಟ್ ಇಂಪಾಕ್ಟ್) ಮಹಾವಿನಾಶದಂತಹ ಅನುಭವವಾಗಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು. ಚೇತರಿಸಿಕೊಂಡ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚುಗೊಂಡ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಪೂರ್ವ ದುರಂತದ ಶೇರು ಮೌಲ್ಯವನ್ನು (ಚೇತರಿಕೆಗಳು) ಮತ್ತು ಶೇರು ಮೌಲ್ಯದಲ್ಲಿ ಯಾವುದೇ ಚೇತರಿಕೆ ಕಾಣದ, (ಚೇತರಿಕೆ ಇಲ್ಲದವು) ಅಧ್ಯಯನವು ಗುರುತಿಸಿಕೊಂಡಿತು. ಚೇತರಿಕೆದಾರರಿಗೆ ತಮ್ಮ ಮೂಲ ಶೇರು ಮೌಲ್ಯದಲ್ಲಿ 5% ಹೆಚ್ಚಿನ ಸರಾಸರಿ ಒಟ್ಟುಮೊತ್ತ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿತ್ತು. ಈ ಹಂತದಲ್ಲಿನ ಶೇರುದಾರರ ಮೌಲ್ಯದ ಮೇಲಿನ ನಿವ್ವಳ ಪರಿಣಾಮವು ಧನಾತ್ಮಕವಾಗಿತ್ತು. ದುರಂತದ ನಂತರ 5 ಮತ್ತು 50 ದಿನಗಳ ನಡುವೆ ಚೇತರಿಕೆದಾರರಲ್ಲದವರು ಯಾವುದೇ ಹೆಚ್ಚಿನ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಕಾಣಲಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅದರ ನಂತರದ ಒಂದು ವರ್ಷದ ನಂತರ ತಮ್ಮ ಶೇರು ಮೌಲ್ಯದಲ್ಲಿ ಸುಮಾರು 15% ರಷ್ಟು ನಿವ್ವಳ ಋಣಾತ್ಮಕ ಒಟ್ಟುಮೊತ್ತ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ಅನುಭವಿಸಿದರು.

ಈ ಅಧ್ಯಯನದ ಮುಖ್ಯವಾದ ಮುಕ್ತಾಯವೆಂದರೆ "ದುರಂತಗಳ ಪರಿಣಾಮಗಳ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ದುರಂತದ ವಿಮೆಯ ಅಡಚಣೆಯು ದುರಂತದ ಆರ್ಥಿಕ ಪರಿಣಾಮವುಂಟಾಗುವುದಕ್ಕಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಮುಖವಾದ ಅಂಶದಂತೆ ಗೋಚರಿಸುತ್ತದೆ".

ಈ ವರದಿಗೆ ತಾಂತ್ರಿಕ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿನ ಮೌಲ್ಯದಲ್ಲಿ ತಮ್ಮ ಹಿರಿಯ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪನೆಯನ್ನು ವ್ಯವಸ್ಥಿತಗೊಳಿಸುವಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ.^{[ಸೂಕ್ತ ಉಲ್ಲೇಖನ ಬೇಕು]}

ಭೋಪಾಲ್‌

ಬೋಫಾಲ್ ದುರಂತಕ್ಕೂ ಮುನ್ನ, ಆ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಮತ್ತು ನಂತರ ತಪ್ಪಾದ ಸಂವಹನದಿಂದಾಗಿ ಸುಮಾರು ಸಾವಿರಾರು ಜನರ ಜೀವ ಹಾನಿಯಾಯಿತು, ಇದು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಯೋಜನೆಗಳಲ್ಲಿನ ವಿಭಿನ್ನ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಸಂವಹನ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆ ಕುರಿತು ಉದಾಹರಿಸುತ್ತದೆ. ಅಮೆರಿಕದ ವಿಶ್ವವಿದ್ಯಾಲಯ ವ್ಯಾಪಾರ ಪರಿಸರ ಡೇಟಾಬೇಸ್‌ನ ಅಧ್ಯಯನದ (1997) ಪ್ರಕಾರ, ಯೂನಿಯನ್ ಕಾರ್ಬೈಡ್ ಪ್ಲ್ಯಾಂಟ್‌ನಿಂದ ಬರುವ ಸಂಭವನೀಯ ಬೆದರಿಕೆಗಳ ಎಚ್ಚರಿಕೆಗಳಿಗೆ ಹೇಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಬೇಕೆಂಬುದು ಸ್ಥಳೀಯ ನಿವಾಸಿಗಳಿಗೆ ಖಚಿತವಾಗಿಲ್ಲ ಎಂದು ಅಭಿಪ್ರಾಯ ತಿಳಿಸಿದೆ. ಇಂಗ್ಲೀಷ್‌ನಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಆಪರೇಟಿಂಗ್ ಮ್ಯಾನುಯೆಲ್ಸ್ ಮುದ್ರಿತವಾಗಿದ್ದು ಉತ್ತಮ ಉದಾಹರಣೆಯಾಗಿ ದುನಿರ್ವಹಣೆ ಆದರೆ ಪ್ರಸರಣ ಮಾಹಿತಿಯ ಎಲ್ಲಾ ತಡೆಗಳನ್ನು ಸೂಚಿಸುವಂತಾಗಿದೆ. ಯೂನಿಯನ್ ಕಾರ್ಬೈಡ್‌ನ ಘಟನೆಯ (2006) ಸ್ವಂತ ಕಾಲಗಣನೆಯಂತೆ, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಒಂದು ದಿನದ ನಂತರ ಯೂನಿಯನ್ ಕಾರ್ಬೈಡ್‌ನ ಉನ್ನತ ಆಡಳಿತ ಮಂಡಲಿಯು ಭಾರತಕ್ಕೆ ಆಗಮಿಸಿತು ಆದರೆ ಭಾರತೀಯ ಸರಕಾರವು ಗೃಹ ಬಂಧನದಲ್ಲಿರಿಸಿದ ಕಾರಣ ಪರಿಹಾರ ಕಾರ್ಯದಲ್ಲಿ ಸಹಾಯ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗಲಿಲ್ಲ. ಸಾಂಕೇತಿಕ ಮಧ್ಯಸ್ಥಿಕೆಯಿಂದ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ತಡೆಯುಂಟಾಗಬಹುದು; ದುರ್ಘಟನೆಗೆ ಹೇಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಬೇಕೆಂದು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಆಡಳಿತ ಮಂಡಲಿಯು ಉನ್ನತ ಆಡಳಿತಕ್ಕೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಗಣಕೀಕೃತ ತೀರ್ಮಾನಗಳನ್ನು ಮಾಡಬಹುದು. ಬಹು-ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗಳಿಗೆ ಆಡಳಿತ ಪ್ರಮಾಣಿತಗಳನ್ನು ಸಮಂಜಸವಾಗಿ ಅನ್ವಯಿಸುವಲ್ಲಿ ಬೋಫಾಲ್‌ನ ಘಟನೆಯು ಕಷ್ಟವನ್ನು ಬಿಂಬಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಆರೋಪವು ಸ್ಪಷ್ಟವಾದ ಆಡಳಿತ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಕೊರತೆಯಿಂದ ಎಂಬುದರತ್ತ ಬೆರಳುಮಾಡುತ್ತದೆ.^[೧೩]

ಫೋರ್ಡ್ ಮತ್ತು ಫೈರ್‌ಸ್ಟೋನ್ ಟೈರ್ ಮತ್ತು ರಬ್ಬರ್ ಕಂಪನಿ

ಫೋರ್ಡ್-ಫೈರ್‌ಸ್ಟೋನ್ ಟೈರ್ ಮತ್ತು ರಬ್ಬರ್ ಕಂಪನಿ ವಿವಾದವು ಆಗಸ್ಟ್ 2000 ದಲ್ಲಿ ಹೊರಬಿದ್ದಿತು. ಅವರ 15-ಇಂಚಿನ ವೈಲ್ಡರ್‌ನೆಸ್ ಎಟಿ, ರೇಡಿಯಲ್ ಎಟಿಎಕ್ಸ್ ಮತ್ತು ಎಟಿಎಕ್ಸ್ II ಟೈರ್ ಟ್ರೆಡ್‌ಗಳು ಟೈರ್ ಕೋರ್‌ನಿಂದ ಬೇರ್ಪಡುತ್ತಿದ್ದು ಇದರಿಂದಾಗಿ ಭೀಕರ, ಅದ್ಭುತ ಅಪ್ಪಳಿಸುವುದು ದೂರಿನ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ - ಬ್ರಿಡ್ಜ್‌ಸ್ಟೋನ್/ಫೈರ್‌ಸ್ಟೋನ್ 6.5 ಮಿಲಿಯನ್ ಟೈರ್‌ಗಳನ್ನು ಮತ್ತೆ ಹಿಂಪಡೆಯಿತು. ಈ ಟೈರುಗಳನ್ನು ಪ್ರಪಂಚದ ಉನ್ನತ ಮಾರಾಟವಾಗುವ ಸ್ಪೋರ್ಟ್ ಯುಟಿಲಿಟಿ ವಾಹನ (ಎಸ್‌ಯುವಿ) ಫೋರ್ಡ್ ಎಕ್ಸ್‌ಪ್ಲೋರರ್‌ನಲ್ಲಿ ಬಳಸಲಾಗಿತ್ತು.^[೧೪]

ಎರಡು ಕಂಪನಿಗಳು ಈ ಮೊದಲು ಮೂರು ಪ್ರಮಾದಗಳನ್ನು ಮಾಡಿತ್ತು ಎಂದು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ತಜ್ಞರು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಮೊದಲಿಗೆ, ತಮ್ಮ ಟೈರುಗಳನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಗಾಳಿ ತುಂಬಿಲ್ಲ ಎಂದು ಗ್ರಾಹಕರನ್ನು ದೂಷಿಸಿತು. ತದನಂತರ ದೋಷಯುಕ್ತ ಟೈರುಗಳು ಮತ್ತು ದೋಷಯುಕ್ತ ವಾಹನ ವಿನ್ಯಾಸದ ಕುರಿತು ಅವರು ಒಬ್ಬರಿಗೊಬ್ಬರು ದೂಷಿಸಿಕೊಂಡರು. 100 ಕ್ಕಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚು ಸಾವುಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾದ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಲು ಅವರು ಏನು ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬ ಬಗ್ಗೆ ಅವರು ಕೇವಲ ಸ್ವಲ್ಪವನ್ನು ಮಾತ್ರ ಹೇಳಿದರು—ವಾಷಿಂಗ್ಟನ್‌ಗೆ ಅವರನ್ನು ಕಾಂಗ್ರೆಸ್‌ನ ಎದುರು ರುಜುವಾತುಪಡಿಸಲು ಕರೆಯುವವರೆಗೆ ಅವರು ಇದನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸಲಿಲ್ಲ.^[೧೫]

ಎಕ್ಸಾನ್

ಮಾರ್ಚ್ 24, 1989 ರಂದು, ಎಕ್ಸಾನ್ ಕಾರ್ಪೊರೇಶನ್‌ಗೆ ಸೇರಿದ ಟ್ಯಾಂಕರ್ ಅಲಾಸ್ಕಾದ ಪ್ರಿನ್ಸ್ ವಿಲಿಯಮ್ ಸೌಂಡ್‌‌ನಲ್ಲಿ ನೆಲಕ್ಕೆ ಉರುಳಿತು. ಎಕ್ಸಾನ್ ವಲ್ಡೇಜ್ ಲಕ್ಷಾಂತರ ಗ್ಯಾಲನ್‌ಗಳಷ್ಟು ಕಚ್ಚಾ ತೈಲವನ್ನು ವಲ್ಡೇಜ್‌ನ ನೀರಿನಲ್ಲಿ ಚಲ್ಲಿತು, ಇದರಿಂದಾಗಿ ಸಾವಿರಾರು ಮೀನುಗಳು, ಕೋಳಿಗಳು, ಮತ್ತು ಸಾಗರದ ನೀರುನಾಯಿಗಳು ಸಾವನ್ನಪ್ಪಿದವು. ಸಾವಿರಾರು ಮೈಲಿಯ ಕಡಲ ತೀರವು ಮಲಿನವಾಯಿತು ಮತ್ತು ಸ್ಯಾಮನ್ ಸಂತಾನಾಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ತಡೆಯುಂಟಾಯಿತು; ಹಲವಾರು ಮೀನುಗಾರರು, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಸ್ಥಳೀಯ ಅಮೆರಿಕನ್ನರು ತಮ್ಮ ಜೀವನೋಪಾಯವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕಾಯಿತು. ಮಾಧ್ಯಮ ಮತ್ತು ಸಾರ್ವಜನಿಕರೊಂದಿಗೆ ವ್ಯವಹರಿಸುವಂತೆ ಹೇಳುವುದಾದರೆ ಎಕ್ಸಾನ್ ಪ್ರತಿಕೂಲವಾಗಿ ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಏನನ್ನೂ ಸ್ಪಂಧಿಸಲಿಲೇ ಇಲ್ಲ; ಕಂಪನಿಯ ಸಿಇಒ ಲಾರೆನ್ಸ್ ರಾವ್ಲ್ ಅವರು ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಸಂಬಂಧಿತ ಚಟುವಟಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳಲಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಸಾರ್ವಜನಿಕ ತೊಡಗಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯಿಂದ ದೂರಸರಿದರು; ಘಟನೆಯನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸಲು ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಕಂಪನಿಯು ಸಂವಹನ ಯೋಜನೆಯನ್ನಾಗಲಿ ಅಥವಾ ಸಂವಹನ ತಂಡವನ್ನಾಗಲಿ ಹೊಂದಿರಲಿಲ್ಲ, 1993 ರವರೆಗೆ ತನ್ನ ಆಡಳಿತದಲ್ಲಿ ಕಂಪನಿಯು ಯಾವುದೇ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಸಂಬಂಧಿತ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ನೇಮಿಸಿರಲಿಲ್ಲ, ಈ ಘಟನೆಯ 4 ವರ್ಷದ ನಂತರ ಎಕ್ಸಾನ್ ವಲ್ಡೇಜ್‌ನಲ್ಲಿ ತನ್ನ ಮಾಧ್ಯಮ ಕೇಂದ್ರವನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಿತು, ಮಾಧ್ಯಮದ ಗಮನವನ್ನು ಎದುರಿಸುವಲ್ಲಿ ಈ ಸ್ಥಳವು ತುಂಬಾ ಚಿಕ್ಕದು ಮತ್ತು ತುಂಬಾ ಹಿಂದುಳಿದ ಸ್ಥಳವಾಗಿತ್ತು; ಮತ್ತು ಸಾರ್ವಜನಿರಿಗೆ ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ, ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಕೋಸ್ಟ್ ಗಾರ್ಡ್ ಅನ್ನು ಆರೋಪಿಸುತ್ತಾ ರಕ್ಷಣಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಿತು. ಈ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗಳು ಘಟನೆಯ ಕೆಲವೇ ದಿನಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಸಹ ಕಂಡುಬಂದಿತು.^[೧೬]

ಸಾರ್ವಜನಿಕ ವಲಯದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಅಪಾಯಗಳಿಗೆ ಗುರಿಯಾಗುವುದರಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಅಮೆರಿಕಾ ಮಾತ್ರವಲ್ಲ. ಸ್ಕೂಲ್ ಶೂಟಿಂಗ್, ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಆರೋಗ್ಯ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಅಥವಾ ಬಯೋತ್ಪಾದನೆ ದಾಳಿಯಲ್ಲಿ ಸಾರ್ವಜನಿಕರನ್ನು ಸುರಕ್ಷಿತವಾಗಿರಿಸುವುದು, ಚುನಾಯಿತ ಅಧಿಕಾರಿಯ ಸ್ಥಿರವಾದ ನಾಯಕತ್ವ ಆಗಿರಬಹುದು, ಸಮಾಜದ ಯಾವುದೇ ವಿಭಾಗವು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿಗೆ ಪ್ರತಿರಕ್ಷಣೆ ಹೊಂದಿಲ್ಲ. ಆ ನೈಜತೆಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ನೀತಿಗಳು, ನೈಪುಣ್ಯತೆಗಳು ಮತ್ತು ಅಭ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲಾಗಿದೆ ಹಾಗೂ ಬಹು ಕಟ್ಟುಪಾಡುಗಳಾದ್ಯಂತ ಅಳವಡಿಸಲಾಗಿದೆ.

ಶಾಲೆಗಳು ಮತ್ತು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ

2001 ರ ಸೆಪ್ಟೆಂಬರ್ 11 ದಾಳಿಗಳಲ್ಲಿ ಕೊಲಂಬೈನ್ ಹೈ ಸ್ಕೂಲ್ ಹತ್ಯಾಕಾಂಡ, ವರ್ಜೀನಿಯಾ ಟೆಕ್ ಹತ್ಯಾಕಾಂಡವು ಸೇರಿದಂತೆ ಕಾಲೇಜು ಆವರಣಗಳಲ್ಲಿನ ಶೂಟಿಂಗ್‌ಗಳ ಹಿನ್ನೆಲೆಯಲ್ಲಿ, ಎಲ್ಲಾ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿನ ಶಿಕ್ಷಣ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಇದೀಗ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯತ್ತ ಗಮನ ಹರಿಸುತ್ತಿದೆ.^[೧೭]

ಯೂನಿವರ್ಸಿಟಿ ಆಫ್ ಅರ್ಕಾನ್ಸಾಸ್ ಫಾರ್ ಮೆಡಿಕಲ್ ಸೈನ್ಸಸ್ (ಯುಎಎಂಎಸ್) ಮತ್ತು ಅರ್ಕಾನ್ಸಾಸ್ ಮಕ್ಕಳ ಆಸ್ಪತ್ರೆ ಸಂಶೋಧನಾ ಸಂಸ್ಥೆ (ಎಸಿಹೆಚ್ಆರ್ಐ) ಹಮ್ಮಿಕೊಂಡ ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಅಧ್ಯಯನದಲ್ಲಿ ಹಲವಾರು ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಶಾಲೆ ಜಿಲ್ಲೆಗಳು ತಮ್ಮ ತುರ್ತುಪರಿಸ್ಥಿತಿ ಮತ್ತು ವಿಪತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖವಾದ ನ್ಯೂನತೆಗಳು ಇರುವುದು ಕಂಡುಬಂದಿದೆ (ಶಾಲೆ ಗಲಭೆ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಕೇಂದ್ರ, 2003). ಇದಕ್ಕೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಕೇಂದ್ರವು ಶಾಲೆಗಳಿಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡಲು ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಇರಿಸುವಲ್ಲಿ ವ್ಯಾಪಕವಾದ ಆಯೋಜನೆಯನ್ನು ಹಮ್ಮಿಕೊಂಡಿರುವುದು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಯೋಜನೆಗಳಲ್ಲಿನ ಸುಧಾರಣೆಯಾಗಿದೆ.^{[ಸೂಕ್ತ ಉಲ್ಲೇಖನ ಬೇಕು]}

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಯೋಜನೆಗಳು ಬಾಂಬ್ ಬೆದರಿಕೆ, ಮಗುವಿನ ದುರುಪಯೋಗ, ನೈಸರ್ಗಿಕ ವಿಪತ್ತುಗಳು, ಆತ್ಮಹತ್ಯೆ, ಡ್ರಗ್ ದುರುಪಯೋಗ ಮತ್ತು ಗ್ಯಾಂಗ್ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು ಸೇರಿದಂತೆ ವಿಸ್ತಾರವಾದ ವಿಭಿನ್ನ ರೀತಿಯ ಘಟನೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ - ಇವುಗಳಲ್ಲಿ ಕೆಲವನ್ನು ಮಾತ್ರ ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡಲಾಗಿದೆ.^[೧೮] ಅದೇ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಯೋಜನೆಗಳು ಮಾಹಿತಿಯ ಅಗತ್ಯ ಹೊಂದಿರುವ ಪೋಷಕರು, ಮಾಧ್ಯಮ ಮತ್ತು ಕಾನೂನು ವಿಧಿಸುವ ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ಎಲ್ಲಾ ಪ್ರೇಕ್ಷಕರನ್ನು ಸಂಬೋಧಿಸಲು ಯೋಜನೆಗಳು ಉದ್ದೇಶವನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ.^[೧೯]

ಸರ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ

ಐತಿಹಾಸಿಕವಾಗಿ ಸರ್ಕಾರವು - ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿ ಸ್ಥಳೀಯ, ರಾಜ್ಯ ಮತ್ತು ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಎಲ್ಲಾ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಮಹತ್ವದ ಪಾತ್ರವಹಿಸಿದೆ. ವಾಸ್ತವವಾಗಿ, ಹಲವಾರು ರಾಜಕೀಯ ತತ್ತ್ವಜ್ಞಾನಿಗಳು ಇದನ್ನು ಸರ್ಕಾರದ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಪಾತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಸ್ಥಳೀಯ ಹಂತದಲ್ಲಿ ತುರ್ತುಪರಿಸ್ಥಿತಿ ಸೇವೆಗಳಾದ ಅಗ್ನಿಶಾಮಕ ದಳ ಮತ್ತು ಪೊಲೀಸ್ ವಿಭಾಗಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಯುಕ್ತ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಅಮೆರಿಕದ ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಗಾರ್ಡ್, ಯಾವಾಗಲೂ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಸಮಗ್ರ ಪಾತ್ರಗಳನ್ನು ವಹಿಸುತ್ತದೆ.

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಹಂತದ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಸಂವಹನದ ಸುಸಂಘಟನೆಯಲ್ಲಿ ಸಹಾಯ ಮಾಡಲು, ಹೋಮ್‌ಲ್ಯಾಂಡ್ ಸೆಕ್ಯುರಿಟಿ ವಿಭಾಗದಲ್ಲಿನ ಅಮೆರಿಕದ ಸಂಯುಕ್ತ ತುರ್ತುಪರಿಸ್ಥಿತಿ ನಿರ್ವಹಣೆ ಏಜೆನ್ಸಿ (ಎಫ್ಇಎಂಎ) ಯು ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಯೋಜನೆ (ಎನ್ಆರ್‌ಪಿ) ಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ. ಬಹು ಪಕ್ಷಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗೊಳಿಸಿದಾಗ ಸಾಮಾನ್ಯ ಭಾಷೆ ಮತ್ತು ಆದೇಶದ ಸರಣಿಯನ್ನು ಸ್ಥೂಲಾಂಶವನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತಾ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಮತ್ತು ಖಾಸಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಸಮಗ್ರಗೊಳಿಸುವುದು ಈ ಯೋಜನೆಯ ಉದ್ದೇಶವಾಗಿದೆ. ಸಂಭವನೀಯ ಕಡಿಮೆ ಸಂಸ್ಥೆ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಘಟನೆಗಳನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸಬೇಕಾಗಿದೆ. ಸ್ಥಳೀಯ ಘಟನೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿ, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ನಿರ್ಣಾಯಕ ಮೂಲಸಂಪನ್ಮೂಲ ರಕ್ಷಣೆ ಮತ್ತು ಮರುಗಾತ್ರೀಕರಣದ ಪ್ರದೇಶದಲ್ಲಿ ಖಾಸಗಿ ವಲಯವನ್ನು ಮುಖ್ಯ ಪಾಲುದಾರರಾಗಿ ಎನ್ಆರ್‌ಪಿ ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತದೆ.^[೨೦]

ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಘಟನೆ ನಿರ್ವಹಣೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗೆ ಎನ್‌ಆರ್‌ಪಿ ಯು ಜೊತೆಗಾರನಾಗಿದೆ, ಕಾರಣ, ಗಾತ್ರ, ಅಥವಾ ಕಠಿಣತೆಯನ್ನು ಲೆಕ್ಕಿಸದೆ ಘಟನೆ ನಿರ್ವಹಣೆಗಾಗಿ ಅದು ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಾಮಾನ್ಯ ಟೆಂಪ್ಲೆಟ್‌ನಂತೆ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ.^[೨೦]

ತುರ್ತುಪರಿಸ್ಥಿತಿ ನಿರ್ವಹಣೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೂಲಕ ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಯೋಜನೆಯಲ್ಲಿ ಎಫ್ಇಎಂಎ ಉಚಿತ ವೆಬ್ ಆಧಾರಿತ ತರಬೇತಿಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ.^[೨೧]

ಸಾಮಾನ್ಯ ಎಚ್ಚರಿಕೆ ಪ್ರೊಟೋಕಾಲ್ (CAP) ಸಂಬಂಧಿತವಾಗಿ ಇತ್ತೀಚಿನ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವಾಗಿದ್ದು ವಿಭಿನ್ನ ಮಾಧ್ಯಮಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಾದ್ಯಂತ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಸಂವಹನದಲ್ಲಿ ಅದು ಸೌಲಭ್ಯ ಕಲ್ಪಿಸುತ್ತದೆ. ಆಡಿಯೊ ಮತ್ತು ವೀಕ್ಷಣಾ ಮಾಧ್ಯಮಗಳ ಮೂಲಕ ಭೌಗೋಳಿಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಭಾಷೆಯಾನುಸಾರವಾಗಿ ವಿವಿಧ ಪ್ರೇಕ್ಷಕರನ್ನು ತಲುಪುವಲ್ಲಿ ಸಮಗ್ರ ರೀತಿಯ ತುರ್ತುಪರಿಸ್ಥಿತಿ ಎಚ್ಚರಿಕೆ ರಚಿಸಲು ಸಿಎಪಿ ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ.^{[ಸೂಕ್ತ ಉಲ್ಲೇಖನ ಬೇಕು]}

ಚುನಾಯಿತ ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ಮತ್ತು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ

ಐತಿಹಾಸಿಕವಾಗಿ, ರಾಜಕೀಯಗಳು ಮತ್ತು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಜತೆಜತೆಯಾಗಿ ಹೋಗುತ್ತವೆ. ಬಿಕ್ಕಟ್ಟನ್ನು ವಿವರಿಸುತ್ತಾ, ಅಧ್ಯಕ್ಷ ಅಬ್ರಹಾಂ ಲಿಂಕನ್ ಅವರು ಈ ರೀತಿ ಹೇಳುತ್ತಾರೆ, “ನಾವು ಅಲಾರಾಂಗಳ ಮಧ್ಯದಲ್ಲಿ ವಾಸಿಸುತ್ತೇವೆ, ಕಳವಳವು ಭವಿಷ್ಯವನ್ನು ಮುಸುಕುಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ; ನಾವು ಓದುವ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸುದ್ದಿಪತ್ರಿಕೆಯೊಂದಿಗೆ ಹೊಸ ವಿಪತ್ತನ್ನು ನಾವು ನಿರೀಕ್ಷಿಸುತ್ತೇವೆ.”^{[ಸೂಕ್ತ ಉಲ್ಲೇಖನ ಬೇಕು]}

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಸಮಕಾಲೀನ ಆಡಳಿತದ ವಿವರಿಸುವ ವೈಶಿಷ್ಟ್ಯವಾಗಿದೆ. ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಆ ಸಮಯದಲ್ಲಿನ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ಕನಿಷ್ಠಗೊಳಿಸುವಂತೆ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ನಾಯಕರಿಂದ ಸಮುದಾಯಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಸದಸ್ಯರು ನಿರೀಕ್ಷಿಸುತ್ತಾರೆ, ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ವಿಮರ್ಶಕರು ಮತ್ತು ಅಧಿಕಾರಶಾಹಿ ಸ್ಪರ್ಧೆದಾರರು ಹೊಣೆಹೊತ್ತಿರುವ ಆಡಳಿತಗಾರರು ಮತ್ತು ಅವರ ನೀತಿಗಳನ್ನು ದೂಷಿಸಲು ಈ ಸಂದರ್ಭವನ್ನು ಉಪಯೋಗಿಸುತ್ತಾರೆ. ಈ ಕಟುವಾದ ವಾತಾವರಣದಲ್ಲಿ, ರಾಜಕೀಯದವರು ಸಾಮಾನ್ಯತೆಯ ಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಹೇಗಾದರೂ ತರಬೇಕು, ಮತ್ತು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಅನುಭವದಿಂದ ಪೋಷಣೆಯ ಒಟ್ಟು ಪಾಠ ಕಲಿತಂತಾಗುತ್ತದೆ.^[೨೨]

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿದಾಗ, ನಾಯಕರು ಅವರು ಎದುರಿಸುವ ಚಾತುರ್ಯದ ಸವಾಲುಗಳೊಂದಿಗೆ, ಅವರು ಎದುರಿಸುವ ರಾಜಕೀಯ ಗಂಡಾಂತರಗಳು ಮತ್ತು ಅವಕಾಶಗಳು, ಅವರು ಮಾಡುವ ದೋಷಗಳು, ಅವರು ತಪ್ಪಿಸಬೇಕಾದ ಅಪಾಯಗಳು ಮತ್ತು ಅವರು ಹಿಂಬಾಲಿಸಬಹುದಾದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಿಂದ ದೂರವಾಗಿ ಅವರು ವ್ಯವಹರಿಸಬೇಕು. ಎಂದಿಗೂ ಬದಲಾವಣೆಯಾಗುತ್ತಿರುವ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನದೊಂದಿಗೆ 24 ಗಂಟೆಯ ಸುದ್ದಿ ಆವರ್ತನೆ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚಿದ ಇಂಟರ್ನೆಟ್ ಅವಲಂಬನೆಯ ಪ್ರೇಕ್ಷಕರು ನಿರ್ವಹಣೆಗಾಗಿನ ಅವಶ್ಯಕತೆಯು ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯನ್ನು ಪಡೆದುಕೊಂಡಿತು.^[೨೨]

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಪ್ರತಿಕೂಲ ಪರಿಣಾಮಗಳಿಂದ ಸಮಾಜವನ್ನು ಸುರಕ್ಷಿತವಾಗಿರಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುವಲ್ಲಿ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ನಾಯಕರು ವಿಶೇಷ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆ. ಈ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ನಾಯಕರು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಹಂತಗಳೊಂದಿಗಿನ ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ತೊಡಗಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂದು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿನ ತಜ್ಞರು ಅಭಿಪ್ರಾಯಪಡುತ್ತಾರೆ: ಪ್ರಾರಂಭಿಕ ಹಂತ, ಮಧ್ಯಮ, ಮತ್ತು ನಂತರದ ಹಂತ. ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಾಯಕತ್ವವು ನಂತರ ಐದು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ: ಸೂಕ್ಷ್ಮತೆಯನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು, ತೀರ್ಮಾನ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು, ಅರ್ಥವತ್ತಾಗಿ ಮಾಡುವುದು, ಸಮಾಪ್ತಿಗೊಳಿಸುವುದು, ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆ.^[೨೨]

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಾಯಕತ್ವದ ಐದು ಅಂಶಗಳ ಕಿರು ವಿವರಣೆ ಇದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ:^[೨೩]

ಸೂಕ್ಷ್ಮತೆಯನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ತೀರ್ಮಾನ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಲ್ಲಿ ಮಾದರಿಯಾದ ಸ್ಥಿತಿಯ ಪರಿಶೀಲನೆಯ ಹಂತವಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಬಹುದಾಗಿದೆ.
ತೀರ್ಮಾನ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಒಂದು ತೀರ್ಮಾನಕ್ಕೆ ಬರುವುದು ಆ ತೀರ್ಮಾನವನ್ನು ಪೂರೈಸುವುದಾಗಿದೆ.
ಅರ್ಥವತ್ತಾಗಿ ಮಾಡುವುದು ಎಂಬುದು ರಾಜಕೀಯ ಸಂವಹನದಂತೆ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಉಲ್ಲೇಖಿಸುತ್ತದೆ.
ಸಾರ್ವಜನಿಕ ನಾಯಕರು ಸವಾಲುಗಳನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಎದುರಿಸಿದರೆ ಮಾತ್ರ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟನ್ನು ಸಮಾಪ್ತಿಗೊಳಿಸುವುದು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ.
ಕಲಿಕೆ, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಿಂದ ನೈಜವಾಗಿ ಕಲಿತುಕೊಳ್ಳುವುದು ನಿಯಮಿತವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಸುಧಾರಣೆಯ ಉತ್ತಮಕ್ಕಾಗಿ ಅಥವಾ ಕೆಟ್ಟದ್ದಕ್ಕಾಗಿ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಯಾವಾಗಲೂ ಅವಕಾಶವನ್ನು ಕಲ್ಪಿಸುತ್ತದೆ ಎಂದು ಲೇಖಕರ ಟಿಪ್ಪಣಿ ತಿಳಿಸುತ್ತದೆ.

ಇವನ್ನೂ ಗಮನಿಸಿ

ಆಕರಗಳು

↑ Seeger, M. W. (1998). "Communication, organization and crisis". Communication Yearbook. 21: 231–275. {{cite journal}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
↑ ವೆನೆಟ್, ಎಸ್.ಜೆ. (| 2003 ಹೆಚ್ಚು ವಿಶ್ವಾಸಾರ್ಹತೆ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಅಪಾಯದ ಸಂವಹನ: ತೀರ್ಮಾನ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದರಲ್ಲಿ ಎಪಿಹೆಚ್‌ಐಸಿ ಪಿಪಿಕ್ಯು ನ ಸೇರ್ಪಡೆ. ಆನ್ ಆರ್ಬರ್, ಎಂಐ: ಯುಎಂಐ ಪ್ರೊಕ್ವೆಸ್ಟ್ ಮಾಹಿತಿ ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆ.
↑ "Incident or crisis? Why the debate?".
↑ ^೪.೦ ^೪.೧ ^೪.೨ ^೪.೩ ^೪.೪ ^೪.೫ ^೪.೬ ^೪.೭ ^೪.೮ Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thousand Oaks, CA: Sage.
↑ ^೫.೦ ^೫.೧ ^೫.೨ ^೫.೩ ^೫.೪ Lerbinger, O. (1997). The crisis manager: Facing risk and responsibility. Mahwah, NJ: Erlbaum.
↑ ^೬.೦ ^೬.೧ ^೬.೨ "Rigor and Relevance in Management". 12Manage.com. Retrieved 2007-10-11.
↑ Infante, D. (1997). Building communication theory (3rd ed.). Prospect Heights, IL: Waveland Press. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)
↑ Coombs, W. T. (2007). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
↑ Rudolph, B. (1986-02-24). "Coping with catastrophe". Time. Archived from the original on 2007-10-27. Retrieved 2007-10-06.{{cite journal}}: CS1 maint: date and year (link)
↑ Dwyer, S. (May, 1998). ""Hudson, we have a problem!" - Hudson Food's inability to handle a crisis management program". Prepared Foods. Archived from the original on 2008-10-12. Retrieved 2009-04-30. {{cite journal}}: Check date values in: |date= (help)
↑ Goldman, A. (2007). LA Times http://www.latimes.com/business/printedition/la-fi-pr18aug18,0,3471349.story?page=1&coll=la-headlines-pe-business. Retrieved 2007-10-13. {{cite news}}: Missing or empty |title= (help); Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
↑ "The Pepsi Product Tampering Scandal of 1993". Archived from the original on 23 ಮಾರ್ಚ್ 2010. Retrieved 7 September 2009.
↑ Shrivastava, P. (1987). Bhopal: Anatomy of a Crisis. Ballinger Publishing Company.
↑ Ackman, D. (2001). Forbes http://www.forbes.com/2001/06/20/tireindex.htm. Retrieved 2007-10-14. {{cite journal}}: Missing or empty |title= (help)
↑ Warner, F. (2002). "How to Stay Loose in a Tight Spot". Fast Company. Archived from the original on 2009-02-20. Retrieved 2007-10-15.
↑ Pauly, J. J. (2005). "Moral fables of public relations practice: The Tylenol and Exxon Valdez cases". Journal of Mass Media Ethics. 20 (4): 231–249. doi:10.1207/s15327728jmme2004_2. {{cite journal}}: Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)
↑ "Campus Security Summit". Archived from the original (RealMedia Streaming Video) on 2007-08-07. Retrieved 2010-06-11.
↑ "Crisis management". Kansas City Public Schools. 2007. Archived from the original on 2007-10-20. Retrieved 2010-06-11.
↑ "Resource guide for crisis management in Virginia schools" (PDF). Virginia Department of Education. 2002. Archived from the original (PDF) on 2007-08-03. Retrieved 2007-10-15.
↑ ^೨೦.೦ ^೨೦.೧ "Quick Reference Guide for the National Response Plan (version 4.0)" (PDF). May 2006. Archived from the original (PDF) on 2008-03-12. Retrieved 2010-06-11.
↑ "Emergency Management Institute Home Page". Archived from the original on 2010-06-07. Retrieved 2010-06-11.
↑ ^೨೨.೦ ^೨೨.೧ ^೨೨.೨ Boin, A. (2005). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. New York: Cambridge University Press. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)
↑ Hellsloot, I. (2007). "Review of "The politics of crisis management: Public leadership under pressure" by A. Boin, P. Hart, E. Stern and B. Sundelius". Journal of Contingencies and Crisis Management. 15 (3): 168–169. doi:10.1111/j.1468-5973.2007.00519.x.

ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಾಹಿತಿಗಾಗಿ

Barton, L. (2007). Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. New York, NY: McGraw-Hill.
Borodzicz, Edward P. (2005). Risk, Crisis and Security Management. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd.
Coombs, W. T. (2006). Code Red in the Boardroom: Crisis Management as Organizational DNA. Westport, CT: Praeger.
Office of Security and Risk Management Services (October 2007). "Crisis Management Workbook" (PDF). Fairfax County Public Schools. Archived from the original (PDF) on 2007-12-02. Retrieved 2010-06-11.
Dezenhall, E. (2003). Nail 'em!: Confronting high-profile attacks on celebrities & businesses. Amherst, New York: Prometheus Books.
Dezenhall, E. (2007). Damage control: Why everything you know about crisis management is wrong. Portfolio Hardcover. {{cite book}}: Cite has empty unknown parameter: |unused_data= (help); Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
Erickson, Paul A. (2006). Emergency Response Planning for Corporate and Municipal Managers (2nd ed.). Burlington, MA: Elsevier, Inc.
Fink, S. (2007). Crisis management: Planning for the inevitable. Backinprint.com.
Mitroff, Ian I. (2000). Managing Crises Before They Happen: What Every Executive Needs to Know About Crisis Management. New York: AMACOM. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
Mitroff, Ian I. (2003). Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable. New York: John Wiley.
Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger And Better From a Crisis: Seven Essential Lessons For Surviving Disaster. New York: AMACOM.
Public Relations Review. 35 (1) http://www.sciencedirect.com/science/journal/03638111. contains a collection of articles on crisis management. {{cite journal}}: Missing or empty |title= (help)
Department of Homeland Security, Federal Emergency Management Agency (September 2007). "National Response Plan". Archived from the original on 2011-02-28. Retrieved 2010-06-11.
Smith, Larry (2002). Before Crisis Hits: Building a Strategic Crisis Plan. Washington, DC: AACC Community College Press. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
Smith, Larry (2002). Crisis Management and Communication; How to Gain and Maintain Control (2nd ed.). San Francisco, CA: International Association of Business Communicators. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
Ulmer, R. R. (2006). Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)

ಬಾಹ್ಯ ಕೊಂಡಿಗಳು

ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ವ್ಯಾಪಾರ ಮುಂದುವರಿಕೆ ಯೋಜನೆ Archived 2007-06-22 ವೇಬ್ಯಾಕ್ ಮೆಷಿನ್ ನಲ್ಲಿ.. 2007. ಯುನೈಟೆಡ್ ಕಿಂಗ್‌ಡಮ್ ಸರ್ಕಾರದ ವ್ಯಾಪಾರ ಲಿಂಕ್.
ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಸುದ್ದಿಪತ್ರ, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ವಿಷಯಗಳನ್ನೊಳಗೊಂಡ 600+ ಲೇಖನಗಳ ಉಚಿತ ಸಂಗ್ರಹ. Archived 2011-07-07 ವೇಬ್ಯಾಕ್ ಮೆಷಿನ್ ನಲ್ಲಿ.
ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಸಂವಹನ ಪ್ರವೇಶ Archived 2008-04-05 ವೇಬ್ಯಾಕ್ ಮೆಷಿನ್ ನಲ್ಲಿ. ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಸಂಬಂಧಿತ ಲೇಖನಗಳ ಸಂಸ್ಥೆ
ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ವ್ಯಾಪಾರ ಮುಂದುವರಿಕೆ ಎಂಐಟಿನಲ್ಲಿ ಒದಗಿಸಲಾಗುವ ಒಂದು ಕಿರು ಪ್ರೋಗ್ರಾಂ

[1] Seeger, M. W. (1998). "Communication, organization and crisis". Communication Yearbook. 21: 231–275. {{cite journal}}: Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)

[2] ವೆನೆಟ್, ಎಸ್.ಜೆ. (| 2003 ಹೆಚ್ಚು ವಿಶ್ವಾಸಾರ್ಹತೆ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಅಪಾಯದ ಸಂವಹನ: ತೀರ್ಮಾನ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದರಲ್ಲಿ ಎಪಿಹೆಚ್‌ಐಸಿ ಪಿಪಿಕ್ಯು ನ ಸೇರ್ಪಡೆ. ಆನ್ ಆರ್ಬರ್, ಎಂಐ: ಯುಎಂಐ ಪ್ರೊಕ್ವೆಸ್ಟ್ ಮಾಹಿತಿ ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆ.

[3] "Incident or crisis? Why the debate?".

[Coombs-4] ೪.೦ ^೪.೧ ^೪.೨ ^೪.೩ ^೪.೪ ^೪.೫ ^೪.೬ ^೪.೭ ^೪.೮ Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thousand Oaks, CA: Sage.

[Lerbinger-5] ೫.೦ ^೫.೧ ^೫.೨ ^೫.೩ ^೫.೪ Lerbinger, O. (1997). The crisis manager: Facing risk and responsibility. Mahwah, NJ: Erlbaum.

[12Manage-6] ೬.೦ ^೬.೧ ^೬.೨ "Rigor and Relevance in Management". 12Manage.com. Retrieved 2007-10-11.

[Infante97-7] Infante, D. (1997). Building communication theory (3rd ed.). Prospect Heights, IL: Waveland Press. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)

[Coombs2008-8] Coombs, W. T. (2007). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

[Rudolph86-9] Rudolph, B. (1986-02-24). "Coping with catastrophe". Time. Archived from the original on 2007-10-27. Retrieved 2007-10-06.{{cite journal}}: CS1 maint: date and year (link)

[10] Dwyer, S. (May, 1998). ""Hudson, we have a problem!" - Hudson Food's inability to handle a crisis management program". Prepared Foods. Archived from the original on 2008-10-12. Retrieved 2009-04-30. {{cite journal}}: Check date values in: |date= (help)

[11] Goldman, A. (2007). LA Times http://www.latimes.com/business/printedition/la-fi-pr18aug18,0,3471349.story?page=1&coll=la-headlines-pe-business. Retrieved 2007-10-13. {{cite news}}: Missing or empty |title= (help); Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)

[12] "The Pepsi Product Tampering Scandal of 1993". Archived from the original on 23 ಮಾರ್ಚ್ 2010. Retrieved 7 September 2009.

[Shrivastava87-13] Shrivastava, P. (1987). Bhopal: Anatomy of a Crisis. Ballinger Publishing Company.

[14] Ackman, D. (2001). Forbes http://www.forbes.com/2001/06/20/tireindex.htm. Retrieved 2007-10-14. {{cite journal}}: Missing or empty |title= (help)

[15] Warner, F. (2002). "How to Stay Loose in a Tight Spot". Fast Company. Archived from the original on 2009-02-20. Retrieved 2007-10-15.

[Pauly-16] Pauly, J. J. (2005). "Moral fables of public relations practice: The Tylenol and Exxon Valdez cases". Journal of Mass Media Ethics. 20 (4): 231–249. doi:10.1207/s15327728jmme2004_2. {{cite journal}}: Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)

[17] "Campus Security Summit". Archived from the original (RealMedia Streaming Video) on 2007-08-07. Retrieved 2010-06-11.

[KCSchools-18] "Crisis management". Kansas City Public Schools. 2007. Archived from the original on 2007-10-20. Retrieved 2010-06-11.

[VaDoE-19] "Resource guide for crisis management in Virginia schools" (PDF). Virginia Department of Education. 2002. Archived from the original (PDF) on 2007-08-03. Retrieved 2007-10-15.

[Quick2006-20] ೨೦.೦ ^೨೦.೧ "Quick Reference Guide for the National Response Plan (version 4.0)" (PDF). May 2006. Archived from the original (PDF) on 2008-03-12. Retrieved 2010-06-11.

[21] "Emergency Management Institute Home Page". Archived from the original on 2010-06-07. Retrieved 2010-06-11.

[Boin2005-22] ೨೨.೦ ^೨೨.೧ ^೨೨.೨ Boin, A. (2005). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. New York: Cambridge University Press. {{cite book}}: Unknown parameter |coauthors= ignored (|author= suggested) (help)

[Hellsloot2007-23] Hellsloot, I. (2007). "Review of "The politics of crisis management: Public leadership under pressure" by A. Boin, P. Hart, E. Stern and B. Sundelius". Journal of Contingencies and Crisis Management. 15 (3): 168–169. doi:10.1111/j.1468-5973.2007.00519.x.

[೧]

[೨]

[೩]

[೪]

[೫]

[೬]

[೭]

[೮]

[೯]

[೧೦]

[೧೧]

[೧೨]

[೧೩]

[೧೪]

[೧೫]

[೧೬]

[೧೭]

[೧೮]

[೧೯]

[೨೦]

[೨೧]

[೨೨]

[೨೩]