ಸದಸ್ಯ:Apoorva95/sandbox

ವಿಕಿಪೀಡಿಯ ಇಂದ
Jump to navigation Jump to search

ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ

ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ಣಯವನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶನ ವಿಮರ್ಶೆ, ಪ್ರದರ್ಶನ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ, ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಚರ್ಚೆ ಅಥವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಎಂದು ಕರೆಯುತ್ತಾರೆ. ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ಣಯವು ವೃತ್ತಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಒಂದು ಭಾಗವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ನೌಕರರ ಪ್ರದರ್ಶನದ ನಿಯಮಿತ ವಿಮರ್ಶೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಡಿರುತ್ತವೆ.

ಮುಖ್ಯ ಲಕ್ಷಣಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಅಥವಾ ಸಾಧನೆಯ ವಿಮರ್ಶೆಯ ಮೂಲಕ ಒಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಸಾಧನೆಯನ್ನು ದಾಖಲಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಒಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಮುಖ್ಯ ಅಂಶವಾಗಿದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯು ಆಗಾಗ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಸಾಧನೆ ವಿಮರ್ಶೆಯನ್ನು ಮಾಡುತ್ತದೆ.[೧]

ಸಾಧನೆಯ ನಿರ್ಣಯ ಒಂದು ವ್ಯವಸ್ಥಿತ ಹಾಗೂ ಆವರ್ತಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದ್ದು ಒಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಸಾಧನೆಯನ್ನು, ಸಂಸ್ಥೆಯು ನಿರ್ಧರಿಸಿರುವ ಮಾನದಂಡಗಳನ್ನು ಹಾಗೂ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಹೋಲಿಸಿ ನೋಡುವ ವಿಧವಿದು. ಸಾಂಸ್ಥಕವಾದ ನಾಗರೀಕ ನಡವಳಿಕೆಗಳು ಸಾಧನೆಗಳು, ಸಂಭಾವ್ಯ ಹಾಗೂ ಮುಂದಿನ ಸುಧಾರಣೆ, ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಹಾಗೂ ದೌರ್ಬಲ್ಯ ಎಲ್ಲವನ್ನು ಗಮನದಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಳ್ಳವಾಗುವುದು.

ಉದ್ದೇಶ ಉತ್ಪಾದನೆ, ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಹಾಗೂ ತೀರ್ಪಿನ ಮೌಲ್ಯ ಮಾಪನ -ಇವು ಮುಖ್ಯವಾದ ಮೂರು ವಿಧಗಳ ಮೂಲಕ ಮಾಹಿತಿಗಳನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸಲಾಗುವುದು. ವರ್ಷದಲ್ಲಿ ಒಮ್ಮೆ ಎಂಬುದು ಸಾಮಾನ್ಯ ಪದ್ಧತಿಯಾಗಿದ್ದನ್ನೂ, ಹಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ವರ್ಷದಲ್ಲಿ ಎರಡು, ಮೂರು ಸಲ ನಿರ್ಣಯಿಸುವ ದಿಸೆಯತ್ತೇತ್ತ ಸಾಗುತ್ತಿದೆ.[೨]

ಸಂದರ್ಶನದ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನೀಡುವುದು, ಸಲಹೆ ಮತ್ತು ಅಭಿವೃದ್ದಿ ನೀಡುವುದು, ಚರ್ಚಿಸಿ ಪರಿಹಾರ ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸುವುದು, ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಿತಿ, ಶಿಸ್ತಿಕೆ ಸಂಬಂಧಪಟ್ಟ ನಿರ್ಣಯಗಳು ಎಲ್ಲವೂ ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯದಲ್ಲಿ ಅದಕಗೊಂಡ ವಿಷಯಗಳು.

ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವು ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ಎರಡು ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಉತ್ತರಿಸಲು ಸಹಾಯಕವಾಗಿದೆ:

  • ನನ್ನಿಂದ ಏನನ್ನು ನಿರೀಕ್ಷಿಸುತ್ತೀರಿ?
  • ನನ್ನಿಂದ ನಿಮ್ಮ ನಿರೀಕ್ಷೆಯನ್ನು ಹೇಗೆ ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸಲಾಗುವುದು?[೩]

ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮೂಲಕ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಕ್ರಮಬದ್ಧವಾಗಿ ನಿರ್ವಹಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅತಿ ಸಂಭವನೀಯ ಪ್ರದರ್ಶನಕ್ಕೆ ಉತ್ತೇಜಕಾರಿಯಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಯಶಸ್ಸು ಅಥವ ಸೋಲನ್ನು ನೆರ್ಣಯಿಸುವುದು ಆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣ ವ್ಯವಸ್ಥೆ. ಅದರಿಂದ ಎಲ್ಲರಿಗೂ ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಸುದಾರಣೆಯಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಉನ್ನತ ಆದ್ಯತೆಯನ್ನು ನೀಡಬೇಕಾಗಿದೆ.

ಪರಿಹಾರ, ಸಾಧನೆಯ ಸುದಾರಣೆ, ಬಡ್ತಿ, ಸಮಾಪ್ತಿ, ಪರಿಶೋಧನೆ ಊರ್ಜಿತಗೊಳಿಸುವುದು ಮುಂತಿದ ವಿಶಯಗಳು ಇದರ ಉಪಯೋಗಗಳು. ಕೆಲವು ಸಂಬಾವ್ಯ ಪ್ರಯೋಗಜನಗಳು ಉಂಟು ಮತ್ತು ಕೆಲವು ಸಂಭಾವ್ಯ ಕುಂದು ಕೊರತೆಗಳು ಉಂಟು. ಉದಾಹರಣೆಗೆ ನಿರ್ವಹಣೆ ಉದ್ಯೋಗಿ ಸಂವಹನ ಅನುಕೂಲ, ಕಾನೂನು ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸದಿದ್ದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಇದರಿಂದ ಅತೃಪ್ತಿ ಹೊಂದುವ ಸಾಧ್ಯತೆ. ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಯು.ಎಸ್.ಎ ದೇಶದಲ್ಲಿ ಉಪಯುಕ್ತವಾಗಿರುವುದರಿಂದ ಎಲ್ಲಾ ಅಡ್ಡ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಲ್ಲು ವರ್ಗಾಯಿಸಬೇಕೆಂಬ ಅವಶ್ಯವಿಲ್ಲ.[೪]

ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ಉಪಯೋಗಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯದ ಉಪಯೋಗದ ಮುಖ್ಯ ಕಾರಣ ಸಾಧನೆಯ ಸುದಾರಣೆ, ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ಅಂತ್ಯದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಹಂತದಲ್ಲಿ.[೫] ಇತರ ಮೂಲಭೂತ ಕಾರಣಗಳು ಏನೆಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗ ನಿರ್ಧಾರಗಳು (ಉದ: ಬಡ್ತಿ, ಸಮಾಪ್ತಿ, ವರ್ಗಾವಣೆ), ಸಂಶೋಧನೆಯ ಮಾನದಂಡ ( ಉದ: ಕ್ರಮಬದ್ಧವಾದ ಪರಿಶೋಧನೆ), ಸಂವಹನ ನೆರವಾಗುವಿಕೆ (ಉದ: ಉಧೋಗಿಗಳು ತಾವು ಮಾಡುತ್ತಿರುವ ಕೆಲಸದ ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿಯಲು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಿರೀಕ್ಷೆ ), ತರಬೇತಿ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಕ್ಕಾಗಿ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಲು, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ವಸ್ತುನಿಷ್ಠ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಸಾಗಣೆಗೆ, ದಸ್ತಾವೇಜನ್ನು ಸಾಧನವಾಗಿ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಕಾನೂನು ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳ ಗಮನವಿಡುತ್ತಾ ನೆರವಾಗಲೆಂದು, ವೇತನ ಮತ್ತು ಸಂಬಳ ನಿರ್ವಹಣೆ. ಕೆಲಸದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾನದಂಡಗಳ ಸೂತ್ರೀಕರಣ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಆಯ್ಕೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯಗಳಿಗೆ ಉತ್ತಮ ಸೂಕ್ತರು ಯಾರು?.

ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಮಾರ್ಗದರ್ಶಿ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿ ವೃತ್ತಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಭಾಗವಾಗಿ ಆಗಬಹುದು ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಫಲ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮೂಲಕ ಕೆಲಸ ಪ್ರೇರಣೆಗೆ ನೆರವಾಗುವುದು.

ಸಂಭಾವ್ಯ ಉಪಯೋಗಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಮಾಡುವುದರಿಂದ ಬಹಳ ವಿದವಾದ ಸಂಭಾವ್ಯ ಉಪಯೋಗಗಳಿವೆ. ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯದಿಂದ ಧನಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ ಎಂಬ ಒಮ್ಮತವಾದ ನಂಬಿಕೆಯಿದೆ. ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿತ್ವಕ್ಕೆ ನೆರವಾಗುತ್ತದೆ. ಇದು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕಾರ್ಮಿಕರ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ನೀಡುವ ಕಾರಣವಾಗಿರುವುದರಿಂದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಉನ್ನತ ರೀತಿಯಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ.

ಇತರ ಸಂಭಾವ್ಯ ಉಪಯೋಗಗಳು

  • ಸಂವಹನ ಸೌಲಭ್ಯ: ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಕೆಲಸಗಾರನ ಪ್ರೇರಣಕ್ಕೆ ಸಂವಹನ ಅವಶ್ಯಕ ಕಾರ್ಯಚಟುವಟಿಕೆಯಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗಿದೆ.ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ, ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ-ನೌಕರವರ್ಗದೊದನೆ ಸಂಪರ್ಕವಿರಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಉದ್ಯೋಗ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಒಂದು ಮಾರ್ಗದರ್ಶಿಯಾಗಿದೆ.
  • ನಂಬಿಕೆಯ ಮೂಲಕ ನೌಕರರ ಗಮನ ವರ್ಧಕ: ನಡವಳಿಕೆಗಳು, ಆಲೋಚನೆಗಳು ಮತ್ತು ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ನೌಕರರನ್ನು ಕೆಲಸದಿಂದ ಬೇರೆಡೆಗೆ ಒಯ್ಯಬಹುದು. ಇದಕ್ಕೆ ನಂಬಿಕೆಗಳ ಸಮಸ್ಯವೂ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು. ಇಂತಹ ಸಂಗತಿಗಳು ಮಾನಸೀಕ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ತಿನ್ನುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ನೌಕರರ ಕೆಲಸ ಪ್ರದರ್ಶನ ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತದೆ. ಇದರಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಗಳ ಮೇಲೆ ಕಣ್ಣು ತಪ್ಪಿಸುತ್ತದೆ. ಸರಿಯಾಗಿ ನಿರ್ಮಿಸಿದ ಮತ್ತು ಬಳಸಿಕೊಂಡಿದ ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯಕ್ಕೆ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಅಡ್ಡಿಯಾಗಿದ್ದ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆಮಾಡಿ ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ ವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಉತ್ತೇಜಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಹೊಂದಿದೆ.[೬]
  • ಸಾಧನೆ ಸುಧಾರಣೆ: ಉತ್ತಮವಾಗಿ ನಿರ್ಮಿಸಲಾದ ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣ್ಯವು ಕಾರ್ಮಿಕಾರ ಜೊತೆ ಸಂಪರ್ಕ ಹೊಂದಲು ಅವರ ಸಾಧನೆ ಎಷ್ಟರ ಮಟ್ಟಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಿರೀಕ್ಷೆಗೆ ಸರಿದೂಗುತ್ತದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ತಿಳಿಯಲು ಮೌಲ್ಯಯುತ ಉಪಕರಣವಾಗಿದೆ. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಹಲವಾರು ಅಧ್ಯಯನಗಳು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಅಭ್ಯಾಸಗಳ ಮತ್ತು ಸಾಧನೆ ಸುಧಾರಣೆಯ ನಡುವೆ ಧನಾಥ್ಮಕ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ವರದಿಯಾಗಿದೆ.
  • ತರಬೇತಿ ಅಗತ್ಯಗಳ ನಿರ್ಧಾರ: ನೌಕರರ ತರಬೇತಿ ಮತ್ತು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉಪಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುವ ನಿರ್ಣಯಕ ಅಂಶಗಳಾಗಿವೆ. ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವು ನಿಜವಾದ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಲು, ಸಮಸ್ಯೆಯ ಪ್ರದೇಶದಲ್ಲಿ ತರಬೇತಿ ಹಾಗೂ ಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ಅವಕಾಶ ನೀಡಬೇಕೆಂದು ವಾದಿಸಲಾಗಿದೆ. ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವು ಹೊಸ ನೌಕರರ ತರಬೇತಿ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸುವ ವಿಶೇಷ ಸಾಧನವಾಗಿದೆ. ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಇದು ನೌಕರರ ವೃತ್ತಿಪರ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಲು ಮತ್ತು ಮೇಲುಸ್ತವಾರಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಸಂಭಾವ್ಯ ತೊಡಕುಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಸಾಧನೆ ನಿರ್ಣಯಕ್ಕೆ ಹಲವಾರು ಪ್ರಯೋಜನಗಳಿದ್ದರೂ, ಕೆಲವು ಕೊರತೆಗಳೂ ಇವೆ. ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕೆಲಸ ಪ್ರದರ್ಶನ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ತಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ನಡುವಿನ ಸಂಬಂಧ ನಿರ್ಧರಿಸುವುದು ಕಷ್ಟಕರವಾಗಬಹುದು. ಸಾಧಾರಣವಾಗಿ, ಎರಡು ಮುಖ್ಯ ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಹಲವಾರು ತೊಡಕುಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗಿವೆ. ಮೊದಲು, ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವನ್ನು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ಬಳಸದ್ದಿದ್ದರೆ ಒಳಗೊಂಡ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಹಾನಿಕರ ಪರಿಣಾಮಗವಾಗುತ್ತದೆ. ಎರಡನೇಯ ಸಮಸ್ಯೆ, ಸಾಧನೆ ನಿರ್ಣಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಸ್ಪಂದಿಸದಿದ್ದರೆ ಅದು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಇಲ್ಲದಂತಾಗುತ್ತದೆ.

ಈ ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಂದ ಭುಗಿಲೆದ್ದ ತೊಡಕುಗಳು :

  • ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸುಧಾರಣೆ ಹಾನಿಕರ: ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಬಳಕೆಯಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಪ್ರದರ್ಶನದಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿಕೂಲ ಪರಿಣಾಮ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ಪ್ರಸ್ತಾಪಿಸಲಾಗಿದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಿರ್ವಹಣೆ ಇರುವ ಪಕ್ಷದಲ್ಲಿ ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯದ ಬಳಕೆ ಅವಶ್ಯವಿಲ್ಲ ಎಂಬುದು ಕೆಲವು ವಿದ್ವಾಂಸರ ಮತ್ತು ವೃತ್ತಿಪರರ ನಂಬಿಕೆ.
  • ವೈಯಕ್ತಿಕ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನಗಳು: ಸಾಂಪ್ರದಾಯಕವಾಗಿ ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವು ನೌಕರರ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಅಥವಾ ಮೆಲ್ವಿಚಾರಕ ಗ್ರಹಿಕೆಗಳು ಆಧರಿಸಿರುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ನೌಕರರ ವಸ್ತುನಿಷ್ಠವಾಗಿ ಬದಲಿಗೆ ವ್ಯಕ್ತಿನಿಷ್ಠವಾಗಿ ತಪಾಸಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ.ಆದ್ದರಿಂದ ನೌಕರರ ವೈಯಕ್ತಿಕ ವಿಶ್ವಾಸ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಪೂರ್ವಾಗ್ರಹ,ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಸರಳೀಕರಣ, ಮತ್ತು ಹಿಂದಿನ ತಪ್ಪುಗಳು ಅಥವಾ ಯಶಸ್ಸು ಎಂಬ ಅನೇಕ ಅಂಶಗಳು ತಮ್ಮ ಪ್ರಭಾವವನ್ನು ವಿಮರ್ಶೆಯಲ್ಲಿ ಭೀರುತ್ತವೆ. ಇದರಿಂದ ವಿಮರ್ಶೆಗಳನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಕರ ನಿಯಂತ್ರಣ ಒಳಗೆ ಅಳಯಬಹುದಾದ ದಶಮಾಂಶ ಬೆಂಬಲಿತಗಳು, ವರ್ತನೆಗಳು ಮತ್ತು ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ಆಧಾರದಮೇಲೆ ಮಾಡಬೇಕು.
  • ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಗ್ರಹಿಕೆಗಳು: ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಸಾರ್ವಜನಿಕರು ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯದ ಮೇಲೆ ನಕಾರತ್ಮಕ ಗ್ರಹಿಕೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವರು.ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವನ್ನು ಪಡೆಯುವಮುನ್ನ ನೌಕರರು ಅಹಿತಕರ ಮತ್ತು ದುಕ್ಕಖರರಾಗಬಹುದು ಹಾಗು ಈ ನಿರ್ಣಯದ ನಿರೀಕ್ಷೆಯು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರ ಮತ್ತು ಆಧೀನರ ನಡುವೆ ಒತ್ತಡ ಉಂಟು ಮಾಡಬಹುದು.ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಪಡೆಯುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗೆ ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗದಾತ, ಮೌಲ್ಯ ಮಾಪಕನ ಮೇಲೆ ನಂಬಿಕೆ ಇಲ್ಲದಿದ್ದರೆ ಅಥವಾ ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ತಮಗೆ ಪ್ರಯೋಜನವಿಲ್ಲವೆಂದು ನಂಬಿದರೆ, ಅದು "ಟಿಕ್ ಬಾಕ್ಸ್" ವ್ಯಾಯಾಮವಾಗಿ ಪರಿಣಮಿಸಬಹುದು.
  • ದೋಷಗಳು: ಪೂರ್ವದಲ್ಲಿ ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದ ಮಾನದಂಡಗಳನ್ನು / ಗುರಿಗಳನ್ನು ಹೋಲಿಸಿದರೆ ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವು ನೌಕರ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ನಿಖರ ಮತ್ತು ಸಂಬಂಧಿತ ರೇಟಿಂಗ್ ಒದಗಿಸಬೇಕು. ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರು ನೌಕರರ ನಿಜವಾದ ಕಾರ್ಯದಕ್ಷತೆಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ರೇಟಿಂಗನ್ನು ನೌಕರರನ್ನು ಸಂತೋಷ ಪಡಿಸಲು, ಜಗಳವನ್ನು ತಡೆಯಲು, ನೀಡುವರು. ಔಪಚಾರಿಕ ಸಾಧನೆ ನಿರ್ಣಯದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ವರಿ ಅಂಕ ಕೊಡುವುದು ಒಂದು ಸಾಮನ್ಯ ವ್ಯಾಧಿ.[೭]
  • ಕಾನೂನು ಸಮಸ್ಯೆಗಳು: ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವನ್ನು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ನಡೆಸದಿದ್ದರೆ, ಕಾನೂನು ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಂದ ಒಳಗೊಂಡ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಅಪಾಯವಿದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ವಿಭಾಗಗಳ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳಿಗು ಹಾಗು ಪ್ರಚಾರ ನಿರ್ಧಾರಗಳಿಗೂ ಇದು ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಇದರ ಅನುಚಿತ ಉಪಯೋಗವು ಮತ್ತು ಬಳಕೆಯು ನೌಕರರ ಮೇಲೆ ಋಣಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮ ಭೀರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿರುದ್ಧ ಕನೂನು ಕ್ರಮಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು.
  • ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಧ್ಯೇಯಗಳು: ಧ್ಯೇಯಗಳು ವಿಪರೀತವಾಗಿ ಸವಾಲಿನಿಂದ ಹೊಂದಿದ್ದರೆ ಅಥವಾ ಅತಿಯಾಗಿ ಒತ್ತಡವನ್ನು ಕೊಟ್ಟೀದ್ದರೆ ಅಂತಹ ಧ್ಯೇಯಗುಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ನೈತಿಕತೆ ಕನೂನಿನ ಅವಷ್ಯಕತೆ ಅಥವಾ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಬಾದಿಸಿಧಲ್ಲಿ ನಕರಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಬಭೀರುತ್ತದೆ. ಇದಲ್ಲದೆ ಸವಾಲಿನ ಪ್ರದರ್ಷಣ ಗುರಿಗಳು ಒಂದು ನೌಕರನ ಜ್ನಾನ ಮತ್ತು ಕೌಶಲಗಳನ್ನು ಪಡೆಯುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಅಡ್ಡಿ ಮಾಡುತ್ತವೆ. ತರಬೆತಿಯ ಆರಂಬದ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಪ್ರದರ್ಶನ ಧ್ಯೇಯಗಳಿಗಿಂತ ಫಲಿತಾಂಶ ಧ್ಯೇಯದ ಬಗ್ಗೆ ಸೂಚಿಸುವುದು ಪ್ರಯೋಜನಕಾರಿ.
  • ಅರ್ಹತೆಯ ವೇತನ ಅಥವಾ ಸಾಧನೆ ಆಧಾರಿತ ವೇತನ-ವಿಫಲ: ಕೆಲವು ಸಂಶೋಧಕರು ಅರ್ಹತೆಯ ವೇತನ ಮತ್ತು ಸಾಧನೆ ಆಧಾರಿತ ವೇತನೆಯ ಕೊರತೆಗೂ ಸಾಧನೆಯ ನಿರ್ಣಯದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಭುಗಿಲೆದ್ದ ಮೂಲಭೂತ ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಗು ಸಂಬಂಧವಿದೆಯೆಂದು ವಾದಿಸಿದ್ದಾರೆ.

ಸುಧಾರಣೆಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವು ಸುಲಭವಾಗಿ ಪಕ್ಷಪಾತವಾಗಬಹುದಾದರು ಕೆಲವು ಹೆಜ್ಜೆಗಳ ಮೂಲಕ ಮಾಪನಗಳನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಬಹುದು ಮತ್ತು ಕೆಲವು ತಪ್ಪುಗಳ ಎಣಿಕೆಯನ್ನು ಈ ಕೆಳಗಿನ ಮೂಲಕ ಕಡಿಮೆಮಾಡಬಹುದು

  • ತರಬೇತಿ:ಒಂದು ಕಾರ್ಮಿಕರ ಗುಂಪಿನಲ್ಲಿ ಕೌಶಲಗಳು ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳನ್ನು ವ್ಯತ್ಯಾಸ ವ್ಯಾಪಕವನ್ನು ಕಾಣಬಹುದು ಎಂಬ ಜಾಗೃತಿಯನ್ನು ಮತ್ತು ಸ್ವೀಕೃತಿಯನ್ನು ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಮಾಡುವ ಜನರಲ್ಲಿ ಮೂಡಿಸಲಾಗಿದೆ.
  • ರೆಟರ್ಸ್ಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಒದಗಿಸುವುದು: ಆಧೀನರಿಗೆ ವಿಮರ್ಶೆ ನೀಡುವ ವ್ಯಸ್ತಾಪಕರಿಗೆ ಈ ವಿಷಯದಲ್ಲಿ ತರಬೇತಿ ಪಡೆದ ನಿಪುಣರು ತಮ್ಮ ಮಾಹಿತಿ ಮತ್ತು ಇತರ ವ್ಯಸ್ತಾಪಕರರ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತಾರೆ. ಇದು ಸಹನಶೀಲ ದೋಷಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ.
  • ಅಧೀನ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆ: ಮೌಲ್ಯ ಮಾಪನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ನೌಕರರಿಗೆ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳಲು ಅವಕಾಶ ನೀಡುವ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗಿ ಮತ್ತು ವ್ಯಸ್ಥಾಪಕರ ನಡುವೆ ಚರ್ಚೆ ನಡೆಸಿ ಒಂದು ಪರಸ್ಪರ ಒಪಂದಕ್ಕೆ ಬರಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಇದು ತೃಪ್ತಿ ಮತ್ತು ಪ್ರೇರಣೆ ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ.[೮]

ವಿರೋಧ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಎಲ್ಲರು ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಪರವು ಇಲ್ಲ.ಸಾಧನೆಯ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯದಿಂದ ಪರಿಣಾಮ ಹೊಂದವರು ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಉತ್ಸಾಹಗೊಳ್ಳುವುದಿಲ್ಲ.

ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಅಸಮರ್ಪಕ ಅಥವಾ ಕಳಪೆ ವಿನ್ಯಾಸ ನಿರ್ಣಯ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳ ಮೂಲಕ ಅತೃಪ್ತಿಕರ ಅನುಭವಗಳನ್ನು ಹೊಂದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಇದರೌಪಯುಕ್ತತೆ ಬಗ್ಗೆ ಸಂಶಯಗೊಳ್ಳಬಹುದು.

  • ಕೆಲವು ನಿರ್ವಾಹಕರಿಗೆ ನ್ಯಯಾಧೀಶರ ಪಾತ್ರವನ್ನು ಮತ್ತು ಆಧೀನನ ಭವಿಷ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವ ಪಾತ್ರ ಇಷ್ಟವಿರುವುದಿಲ್ಲ.
  • ಕೆಲವರು ನೌಕರರಿಗೆ ಋಣಾತ್ಮಕ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ನೀಡುವ ಬಗ್ಗೆ ಅಹಿತಕರರಾಗಿರಬಹುದು.
  • ಈ ಕಾರಣದಿಂದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಅರ್ಹತೆಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಮೌಲ್ಯ ಮಾಪನ ನೀಡಬಹುದು.

ಯಾರು ಅವುಗಳನ್ನು ನಡೆಸುತ್ತಾರೆ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಮಾನವನ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ನಿರ್ವಹಣೆ ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ನಡೆಸುತ್ತದೆ. ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಣೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿ ಪ್ರದರ್ಶಣವನ್ನು ಮತ್ತು ಆದರಿಂದ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಸುದಾರಿಸಲು ನಿರೀಕ್ಷಿಸಿದ ಚಟುವಟಿಕೆಳನ್ನು ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತವೆ. ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ವಯಕ್ತಿಕ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ನಡಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಪ್ರಸ್ತುತ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಕ್ಕೆ ಹೋಲಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸುವುದು ಪ್ರತ್ಯೇಕ ಸದಸ್ಯರ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿಸಿದೆ. ಆದರಿಂದ ವಯಕ್ತಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಯನ್ನು ಅಳತೆ ಮಾಡುವುದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗೆ ಅಮೂಲ್ಯವೆಂದು ಸಾಬೀತು ಮಾಡಬಹುದು. ಅನೇಕ ಸಂಶೋಧಕರು ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ಣಯವು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಅತ್ಯಂತ ಪ್ರಮುಖ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿದೆಯೆಂದು ವಾದಿಸಿದ್ದಾರೆ.

ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ನಾಯಕತ್ವದ ಮೂಲಕ ಆರಂಭಿಸಿ ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ನೀತಿಯನ್ನು ರಚಿಸುತ್ತದೆ. ನಿರ್ವಹಣೆಯೂದ್ಯೋಗಿಯ ಸಾಧನೆಯ ಸಂಭಾರದಮೇಲೆ(ಉದಾ: ತರಬೇತಿ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳು) ಪ್ರಭಾವ ಭೀರುವ ಮೂಲಕ ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನೆಯ(ಅಂದರೆ ಪ್ರದರ್ಶನ ಅಂದಾಜು ಮತ್ತು ತಿಳುವಳಿಕೆ) ಮೂಲಕ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನೀಡಿ ಪ್ರದರ್ಶನವನ್ನು ಆಳುತ್ತದೆ. ಒಂದು ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮುಖ್ಯಗುರಿಯು ವಯಕ್ತಿಕ ಸಾಧನೆ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪ್ರದರ್ಶನವನ್ನು ಸಾಲಾಗಿಸುವುದು. ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಧನೆ ನಿರ್ಣಯವು ಒಂದು ಸಾಮಾನ್ಯ ಮತ್ತು ಕೇಂದ್ರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ. ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಗಳು, ಆಧ್ಯತೆಗಳು ಮತ್ತು ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮತ್ತು ಅದರಲ್ಲಿ ಅವರ ಕೊಡುಗೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ನೌಕರರಿಗೆ ತಿಳಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗಿರಬೇಕು. [೯]

ನಡೆಸುವ ಸಮಯ[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ಣಯವು ಕನಿಷ್ಠ ವಾರ್ಷಿಕವಾಗಿ ನಡೆಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಮತ್ತು ಅತ್ಯಂತ ಅಮೆರಿಕನ್ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ವಾರ್ಷಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿ ಸಾಧನೆ ವಿಮರ್ಷೆಗಳು ಪ್ರಮಾಣಿತವಾಗಿ ಕಾಣಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ಣಯವನ್ನು ವರ್ಷದಲ್ಲಿ ಒಂದಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಬಾರಿ ನಡೆಸಿದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮತ್ತು ನೌಕರರ ಮೇಲೆ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡಬಹುದು ಎಂದು ಒಪ್ಪಿಕೊಳ್ಳಲಾಗಿದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತಮ್ಮ ಪ್ರದರ್ಶನದ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಲಕಾಲಕ್ಕೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಒದಗಿಸಿದರೆ ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ಅಥವಾ ಅಚ್ಚರಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯು ವರ್ಷಾಂತ್ಯದ ಚರ್ಚೆಗಳಲ್ಲಿ ಅಡಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ಸೂಚಿಸಲಾಗಿದೆ.ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯ ಸಕಾಲಿಕತೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಇತ್ತೀಚಿನ ಅಧ್ಯಯನದಲ್ಲಿ, ಸಾಧನೆ ವಿಮರ್ಶೆಯನ್ನು ಔಪಚಾರಿಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಮಾಡಲಾಗಬೇಕು, ಬಹುಶ್ಯಹ ತಿಂಗಳಿಗೆ ಒಮ್ಮೆ ಮಾಡಿ ವರ್ಷಕ್ಕೆ ಎರಡು ಸಲ ದಾಖಲಿಸಬೇಕು ಎಂದು ಸಲಹೆ ನೀಡಿದ್ದಾರೆ.[೧೦]

ಇತರ ಸಂಶೋಧಕರು ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ಣಯದ ಉದ್ದೇಶ ಮತ್ತು ಅದರ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯ ಆವರ್ತನ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಕೆಲಸದ ಸ್ವರೂಪ ಮತ್ತು ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳ ಮೇಲೆ ಅನಿಶ್ಚಿತ ಎಂದು ಸಲಹೆ ನೀದಿದ್ದಾರೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ:ವಾಡಿಕೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ವಾರ್ಷಿಕ ಪ್ರದರ್ಶನ ನಿರ್ವಹಣೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಸಾಕಷ್ಟು ಪ್ರಯೋಜನವಾಗುತ್ತದೆ.ಮತ್ತೊಂದೆಡೆ ಯಾವ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಗುರಿಯನ್ನು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ನಿಗದಿಯಾಗಿದೆಯೊ ಮತ್ತು ಎಲ್ಲಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಅವಕಾಶವಿದೆಯೊ ಅಂತಹ ಕೆಲಸದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಆಗಾಗ್ಗೆ ಸಿಗುವ ಸಾಧನೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಲಾಭ ಪಡೆಯುತ್ತಾರೆ. ಸಾಧನೆ ನಿರ್ಣಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಅಚ್ಚರಿಯ ಅಂಶವನ್ನು ತಡೆಗಟ್ಟಲು ಅದನ್ನು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಮಡಬಹುದು.

ಸಂಗ್ರಹಿಸುವ ದಶಮಾಂಶ ವಿಧಾನಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಸಾಧನೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿರ್ಣಯವನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸಲು ಮೂರು ಪ್ರಮುಖ ವಿಧಾನಗಳು ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ-:

  • ಉದ್ದೇಶ ಉತ್ಪಾದನೆ

ಉದ್ದೇಶ ಉತ್ಪಾದನೆ ವಿಧಾನವು ಮಾರಾಟ ಅಂಕಿಅಂಷಗಳ, ಉತ್ಪನ್ನಗಳ, ಮಾಹಿತಿ ಪ್ರವೇಶ ಕಾರ್ಮಿಕರ ವಿದ್ಯುನ್ಮಾನ ಪ್ರ್ತದರ್ಶನ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ, ಇತ್ಯಾದಿ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ಪ್ರದರ್ಶನ ಬೆಲೆಕಟ್ಟನ್ನು ನಿರ್ಣಯಿಸುವ ಕ್ರಮಗಳು ಕೆಲಸ ಮತ್ತು ಅದರ ಕರ್ತವ್ಯಗಳ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿಸಿದೆ. ಈ ಕ್ರಮಗಳು ಅಸಂದಿಗ್ಧ ಮಾನದಂಡಗಳ ಜೊತೆ ವ್ಯವಹರಿಸಿದರೂ ಮಾನದಂಡ ಮಾಲಿನ್ಯ ಮತ್ತು ಮಾನದಂಡ ಕೊರತೆಯ ಕಾರಣ ಅಪುರ್ಣವಾಗಿದೆ. ಮಾನದಂಡ ಮಾಲಿನ್ಯ ಪರಿಕಲ್ಪನಾ ಮಾನದಂಡಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಪಡದ ನಿಜವಾದ ಮಾನದಂಡಗಳ ಭಾಗವನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಬೇರೆ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ರದರ್ಶನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವೂ ಉದ್ಯೋಗಿ ನಿಯಂತ್ರಣ ಮೀರಿದ ಅಂಶಗಳ ಕಾರಣ.ಮಾನದಂಡ ಕೊರತೆಯು , ನಿಜವಾದ ಮಾನದಂಡವು ಪರಿಕಲ್ಪನಾ ಮಾನದಂಡದಲ್ಲಿ ಅಳತೆ ಮಾಡದ ಭಾಗವನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಎರಡು ರೀತಿಯ ಮಾನದಂಡ ಕೊರತೆಗಳು ಅಳತೆ ಸಿಂಧುತ್ವ ಕಡಿಮೆಯಾಗಲು ಕಾರಣವಾಗಿವೆ.

  • ಸಂತೋಷ ಉತ್ಪಾದಕ ಕೆಲಸಗಾರ ಕಲ್ಪನೆ

ಸಂತೋಷ ಉತ್ಪಾದಕ ಕೆಲಸಗಾರ ಕಲ್ಪನೆಯು ಸಂತೋಷ ಕೆಲಸಗಾರರು ಅತ್ಯಂತ ಉತ್ಪಾದಕರು ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚು ಉತ್ಪಾದಕ ಪ್ರದರ್ಶಕರು ಸಂತೋಷವಾದ ಕೆಲಸಗಾರರು ಎಂಬುದನ್ನು ಹೆಳುತ್ತದೆ.ಹಲವು ವರ್ಷಗಳ ಸಂಶೋಧನೆಗಳ ನಂತರವು ಕೆಲಸ ತೃಪ್ತಿ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ನಡುವಿನ ಸಂಬಂಧವು ಒಂದು ದುರ್ಬಲ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ಉತ್ಪಾದಿಸುತ್ತದೆ.೨೦೦೧ರಲ್ಲಿ ಪ್ರಕಟವಾದ ಸಂಶೋಧನೆಯ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಸಂತೋಷ ಉತ್ಪಾದಕ ಕೆಲಸಗಾರ ಕಲ್ಪನೆ ಊಹೆಗಿಂತ ದುರ್ಬಲವಾಗಿದೆ.

  • ಸಿಬ್ಬಂದಿ

ಸಿಬ್ಬಂದಿ ವಿಧಾನ ವಾಪಸಾತಿ ನಡವಳಿಕೆಗಳನ್ನು ದಾಖಲಿಸುತ್ತದೆ.ಹಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಇತರ ಅಂಶಗಳು ಸಮನಾಗಿದ್ದರು ಕ್ಷಮಿಸಲಾರದ ಅನುಪಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ದುರ್ಬಲ ಉದ್ಯೋಗ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಸೂಛಕವಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತವೆ.ಆದರು ಇದು ಮಾನದಂಡ ಕೊರತೆಯ ಒಳಪಟ್ಟಿದೆ.ಒಬ್ಬ ನೌಕರನ ಗೈರು ಕೆಲಸ ಮತ್ತು ಕರ್ತವ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಅವನಿಗಿರುವ ಸಮರ್ಪಣೆಯನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುವುದಿಲ್ಲ. ಕಾರ್ಮಿಕರ ಕೆಲಸಗಳಲ್ಲಿ ಅಪಘಾತಗಳು ಕಳಪೆ ಪ್ರದರ್ಶನದ ಒಂದು ಉಪಯುಕ್ತ ಸೂಚನೆಯಾಗಿದೆ ಆದರೆ ಪರಿಸ್ಥಿತಿ ಅಂಶಗಳ ಕೊಡುಗೆಯ ಕಾರಣ ಇದು ಮಾನದಂಡ ಮಾಲಿನ್ಯಕ್ಕೆ ಒಳಪಟ್ಟಿದೆ. ಮತ್ತೊಮ್ಮೆ ಎರಡು ರೀತಿಯ ಮಾನದಂಡ ಕೊರತೆಗಳು ಅಳತೆ ಸಿಂಧುತ್ವ ಕಡಿಮೆಯಾಗಲು ಕಾರಣವಾಗಿವೆ. ವಿಪರೀತ ಅನುಪಸ್ಥಿತಿ ಅಥವಾ ಅಪಘಾತ ಉತ್ತಮ ಪ್ರದರ್ಶನಕಿಂತ ದುರ್ಬಲ ಉದ್ಯೋಗ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಸೂಚಿಸಿದರೂ ಇಂತಹ ವಯಕ್ತಿಕ ದತ್ತಾಂಶ ಒಬ್ಬ ನೌಕರನ ಕಾರ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಪರಿಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಪ್ರತಿಬಿಂಂಬಿಸುವುದಿಲ್ಲ.[೧೧]

ಉಲ್ಲೇಖನಗಳು[ಬದಲಾಯಿಸಿ]

ಆಂಗ್ಲ ವಿಕಿಪೀಡಿಯ

  1. Manasa, K. & Reddy, N. (2009). Role of Training in Improving Performance. The IUP Journal of Soft Skills, 3, 72-80
  2. Josh Bersin. "Time to Scrap Performance Appraisals". Retrieved 6 May 2013
  3. Richard Charles Grote (2002). The Performance Appraisal Question and Answer Book: Survival Guide for Managers." 28-29
  4. Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Thousand Oaks, CA: Sage.
  5. DeNisi, A. & Pritchard, R. (2006, July). Performance appraisal, performance management, and improving individual performance: A motivational framework
  6. Mayer, C. M. & Gavin, M. B. (2005). Trust in management and performance: Who minds the shop while the employees watch the boss. Academy of Management Journal, 48(5), 874-888.
  7. Martin, D. C. & Bartol, K. M. (1998). Performance appraisal: Maintaining system effectiveness. Public Personnel Management, 27(2), 223-230.
  8. Schultz & Schultz, Duane (2010). Psychology and work today. New York: Prentice Hall. p. 153. ISBN 0-205-68358-4.
  9. Den Hartog, D., Boselie, P., & Paaiwe, J. (2004). Performance management: A model and research agenda. Applied Psychology: An International Review, 53(4), 556-560.
  10. Selden, S. C., Ingraham, P. W., & Jacobson, W. (2001). Human resource practices in state government: Findings from a national survey. Public Administration Review, 61(5), 598-607.
  11. Muchinsky, P. M. (2006). Psychology applied to work (8th ed). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.